„Goodbye Führung?“ Wie die VUCA Welt Organisationen verändert

Am 19.5. luden wir Menschen aus verschiedensten Unternehmen ein zur Themenwerkstatt „Goodbye Führung? Leadership 20xx“. Die zentrale Frage des Tages lautete:

Wird die VUCA-Welt mit ihren Herausforderungen und Veränderungen, agilen Arbeitsformen, Digitalisierung und den New Work-Vorstellungen der Generationen Y und Z Führung in Zukunft weitestgehend überflüssig machen?

Bewegen tut das Thema offensichtlich die unterschiedlichsten Menschen und Organisationen: Führungskräfte, Personaler und andere Key Player aus dem Profit- wie auch dem Non-Profit-Umfeld diskutieren jedenfalls gerade sehr intensiv über die neuen Herausforderungen an Führungskräfte.

Die klare Antwort aller Beteiligten unserer Themenwerkstatt war: „Nein“ – aber,….

Rollen und Rollenanforderungen verändern sich schon, die Kultur kommt noch nicht immer hinterher.

Wie kann das eigentlich gehen: in einer bestehenden Organisation eine neue Führungskultur lebendig werden zu lassen? Klar, es gibt Führungskräfteprogramme, die so etwas unterstützen, jedenfalls wenn sie gut gemacht sind. Den Unterschied zwischen den Programmen und dem täglichen Leben und Handeln in den existierenden Prozessen kennt allerdings auch jeder.  

Diskutiert wird auch die Frage, ob es hier um Akzentverschiebungen oder einen Paradigmenwechsel geht. Dialog wird die Hauptaufgabe künftiger Führungskräfte sein, weniger die Fachkompetenz oder das alleinige Entscheiden. Vertrauenskultur gestalten und Befugnisse und Entscheidungskompetenz an die Mitarbeitenden übergeben. Rahmenbedingungen müssen also deutlich verändert werden, als Zeichen für die Veränderung und um die Veränderung unumkehrbar zu machen! Ein langer Atem – auch und vor allem – des Top Managements ist zwingend notwendig! Ein Paradigmenwechsel wird offenbar dort notwendig, wo noch sehr klassisch geführt wird.

Daimler versucht es mit seiner großen Kulturinitiative „Leadership 2020“, davon berichtet gerade Raimund Siegert, Entwicklungsingenieur bei Daimler und einer der vielen Promotoren dieser Initiative. Da steht natürlich auch die mediale Wucht eines so großen Unternehmens dahinter. Andererseits: es haben sich wirklich schon sehr viele Initiativen auf allen Unternehmensebenen bei Daimler gebildet, die Impulse dieser Initiative direkt aufgegriffen haben und umsetzen. Der Konzern lernt hier ganz offensichtlich auch im Vorwärtsgehen. Es gibt Initiativen, die den ersten Anlauf schon wieder frustriert abgebrochen haben und es gibt solche, die eine Welle neuer Initiativen nach sich ziehen – für neue Arbeitsformen, für innovative Geschäftsmodellentwicklungen…
Die Frage ist zur Zeit noch unbeantwortet, ob diese Initiativen genügend Momentum erzeugen, um einen Kulturwandel für Arbeiten und Führen in der digitalen Welt erzeugen.

Dennoch herrscht vorsichtiger Optimismus. Denn der Vorstand unterstützt den Kulturwandeln nachhaltig: Schlüsselpositionen werden mit Personen besetzt, die für die Inhalte des Neuen dieser Kulturinitiative stehen. Für einen längeren Zeitraum wird es aber sicherlich noch ein Nebeneinander der „alten“ und der „neuen“  Kultur geben. Und damit aus dem Nebeneinander auch ein Miteinander wird, gilt es auch die Repräsentanten der „alten“ Führungskultur wertzuschätzen und mitzunehmen.  

Was heißt das denn nun ganz konkret für Führungskräfte, die nicht gerade in einem Start-up arbeiten?

Zum einen bedeutet es zunächst mal Verunsicherung: neues Führen ist gefragt. Indirekter, mehr Coaching, wenig Eingreifen in selbstverantwortlich arbeitende Teams. Aber wenn’s „eng“ wird, bleibt dann nicht doch die ganze Verantwortung bei der Führungskraft? Sogar bis hinein in justiziable Themen?
Alle sind sich hier einig: Da ist noch viel Gestaltungsbedarf und auch Rollenklärungsbedarf im jeweiligen konkreten Umfeld erkennbar. Für eine ganze Weile werden sich die Rollenanforderungen an Führungskräfte eher noch auffächern: das heißt die Führungskraft wird einerseits in noch eher klassischen Strukturen, Abläufen und Teams führen und zeitgleich sich selbst organisierende Teams coachen und unterstützen müssen, deren Umfeld entsprechend verändern und anpassen. Das sind völlig unterschiedliche Führungsanforderungen, die nur bewältigt werden können, wenn Führungskräfte ihr Repertoire erweitern. Also: nicht alles vergessen und beiseite legen, was bisher gefragt war, sondern sehr verschiedene Führungssituationen erkennen und gestalten können und das eigene Repertoire um Fähigkeiten zur Führung selbstorganisierter Einheiten ausbauen.
So können Führungskräfte einen Kulturwandel mitgestalten – und mit herbeiführen.

Doch was ist, wenn es Mitarbeiter gibt, die diesen Kulturwandel nicht unterstützen und solch eine neue Führungsrolle nicht anstreben wollen? Müssen wir auf fachlich wichtige Mitarbeiter verzichten? In den Arbeitsgruppen wurde diskutiert, dass Führung nicht nur Mitarbeiterarbeiterführung, sondern auch Themen- und Fachführung bedeuten kann. Um wichtige fachliche Key Player nicht zu verlieren, gilt es auch hier zu überlegen, wie die Rolle von Fachexperten gestärkt und gut in diesen Kulturwandel integriert werden kann. Viele Rollenbilder werden sich verändern und ebenso die bisherigen Rollengefüge in Unternehmen.

Und was bedeutet das für die Personalentwicklung und/oder die HR-Abteilungen? Auch hier wird umgedacht. Die HR-Verantwortliche eines Mittelständlers berichtet, dass Entwicklungsprogramme anders gestaltet werden, schnell zugängliche Lernformate angeboten und flexible Zugänge zu Beratungskapazitäten geschaffen werden. Sie setzen auf Lernformen, die weniger die Wissensvermittlung dafür das Erfahrungslernen in den Mittelpunkt stellen. Anforderungsprofile werden überdacht, klassische Auswahlsysteme auf den Prüfstand und Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem neu gedacht. Und selbst dabei wird es nicht stehenbleiben.

Fazit: Goodbye Führung – auf keinen Fall! Eine spannende Zeit liegt vor uns, wir freuen uns darauf!