Strategische Agilität: Drei Ansätze, Ihre Organisation beweglich zu halten

18.09.2017

Für die meisten Unternehmen, die wir kennen, bedeutet Strategie so etwas wie eine „Business-Landkarte“ von der eigenen Organisation und ihrem Umfeld zu haben und dann konsequent einem Pfad zu folgen, der von Zeit zu Zeit neu ausgelegt wird.

Diese Vorstellung wurde in der Vergangenheit entwickelt und war da sehr hilfreich, aber in einer Zeit, in der Organisationen und ihre Umwelten sich schneller verändern als die Landkarten nachfolgen können, ist sie nicht mehr effektiv. Was tun?

Eine mögliche Antwort ist die Beschleunigung der Landkartenanpassung: häufigere Strategie-Diskussionen unter Einbeziehung möglichst vieler Informationen darüber, was innerhalb und außerhalb der Organisation geschieht. Diese Lösung 1. Ordnung wird in kleineren Unternehmen in weniger volatilen Branchen passen. Für größere Unternehmen in hoch volatilen Bereichen ist eine Lösung 2.Ordnung mit einem veränderten Mindset angesagt: statt nach der „richtigen“ Karte zu jagen muss die Organisation lernen, nach „falschen“ Karten zu steuern. Eine „falsche-Karten-Mentalität“ meint die Erkenntnis, dass es nicht das eine richtige Bild von der Welt gibt und dass es folglich nicht den einen richtigen Weg gibt, um auf Veränderungen zu reagieren. Sie betont die Bedeutung von Flexibilität, Neugier, Mut und Humor: Attribute, die ein Unternehmen lebendig halten und es Entscheidungen auch unter unsicheren Voraussetzungen treffen lassen, um „hungry and foolish“ zu bleiben.

Wie sieht das in der Praxis aus. Hier sind ein paar Ansätze:

  1. Ständige Überprüfung und Neuanpassung des Strategieprozesses:

Strategische Beweglichkeit macht sich das Tempo und den Charakter der Ereignisse im Umfeld zu eigen, z.B.:

  • Puls und Rhythmus: was ist der aktuelle Rhythmus unserer Branche? Wie häufig gibt es Ereignisse, die eine größere Bedeutung für unser Business haben? Was wäre dementsprechend der richtige Rhythmus für unseren Strategieprozess?
  • Stakeholder: Wer sind die wichtigsten Stakeholder für unser Geschäft und wie können wir ihre Perspektive in unsere Strategiearbeit einbeziehen?
  • Strategie und Umsetzung sollten ineinandergreifen wie zwei Zahnräder. Was sind in unserem Geschäft die effektiven Übertragungsmechanismen zwischen Strategie und Umsetzung (Budget, Produktentwicklung,…)? Was können wir tun, damit die beiden Kräfte Strategie und Umsetzung sich gegenseitig optimal stärken?
  • Tools: Wie effektiv sind die Instrumente, die wir zurzeit für unsere Strategiearbeit nutzen? Könnten moderne Tools und Technologien (soziale Medien, data mining, agile Arbeitsweisen …) unsere Prozesse verbessern.

1. Permanenter Austausch über Trends und Entwicklungen

Eine „falsche Karten-Mentalität“ bedeutet, sensibel dafür zu sein, was innerhalb und außerhalb der Organisation passiert, um vorausschauend handeln zu können. Viele Organisationen sind gut darin, Informationen zusammenzutragen, aber nicht darin, sie sinnvoll auszuwerten. Statt sich mit Details aufzuhalten, sollte vielmehr ein steter Austausch über Muster und Trends erfolgen, um eine Informationsflut zu vermeiden und gleichzeitig die Strategiearbeit zu verbessern. Das Umfeld einer Organisation (Mitarbeiter, Kunden, Partner etc.) enthält viele Sensoren, die Erkenntnisse befördern können. In Mustern zu denken und die gewonnenen Einsichten zu teilen, kann und muss gelernt werden, sowohl auf Individual- als auch auf Organisationsebene. Soziale Medien und offene Formen der Gruppenmoderation (Open Space, World Café, etc.) tragen dazu bei, den Austausch zu beschleunigen, z.B. darüber,

  • wie das Zukunftsbild aussieht, für unser Team, für den Markt, den Wettbewerb, unsere Partner…,
  • welche Geschichte hier erzählt wird,
  • wie unterschiedliche Bilder und Geschichten zusammenpassen könnten
  • und ob sich daraus womöglich eine völlig neue Geschichte entwickeln könnte.

Diese Form des Austauschs unterstützt Akteure einer Organisationen nicht nur dabei, Teil der neuen Geschichte zu werden, sondern macht sie auch zum einflussreichen Autor im eigenen Geschäft und Geschäftsfeld

2. Aufgeschlossen sein für neue Paradigmen

Erfolgsgeschichten sind großartig, aber sie machen es den Verantwortlichen in Organisationen mitunter schwer, sich selbst und ihre Arbeit in Frage zu stellen. Und es wird nicht leichter, wenn das Top-Management auf die aktuelle Story so fixiert ist, dass keine alternativen Paradigmen vorstellbar sind (vgl. Nokia).

Manager mit einer „Falsche-Karten-Mentalität“ reflektieren regelmäßig über alle Hierarchieebenen hinweg die Geschichte, die sie gerade selbst erzählen und damit die Erklärungen für die letzten Erfolge.

Folgende Ansätze können beim Reflektieren hilfreich sein:

  • an Austausch über Muster und Trends teilnehmen, sowohl innerhalb als auch außerhalb der eigenen Organisation, z.B. über Foren (digital oder analog), die bezüglich Branche, Funktion und Hierarchie gemischt sind
  • Hypothesen bilden, die den eigenen Erwartungen völlig entgegengesetzt sind und diese Schritt für Schritt entweder beweisen oder verwerfen (dabei helfen kann Design Thinking)
  • Experimentieren und Dinge ausprobieren, z.B. alternative und innovative Vorgehensweisen wertschätzen und Belohnung unabhängig vom Einkommen geben.

3. Entwicklung der Organisation und ihrer Kultur, um sich abzeichnende Paradigmen zu erkennen

„Form follows function“ ist eins der bestbekannten Prinzipien im strategischen Management. Es muss etwas dran sein, denn Organisationen neigen nicht von sich aus dazu, irgendetwas anderem zu folgen als dem Status Quo oder dem Weg des geringsten Widerstands. Also: wenn das Geschäftsparadigma einmal klar ist, müssen die Organisationsstruktur und -kultur in einer Weise entwickelt werden, die eine Antwort gibt auf die signifikanten Geschäftsprinzipien.

Entscheidungen, die zu einer Veränderung von Denkweise und Verhalten führen, sind wichtiger als traditionelle Strategieentscheidungen mit Blick auf Produkte, Märkte und Preise. Das gilt gerade dann, wenn die bestehende Kultur, die die bisherigen Erfolge gesichert hat, nicht länger tragfähig ist.

Spätestens jetzt kommt Changemanagement ist Spiel.

Diese drei Punkte im Kern zu leben, kann Organisationen auf Ihrer strategischen Reise helfen, mit „falschen Karten“ zielstrebig ihren Kurs zu verfolgen, ohne in eine gefährliche Starre zu verfallen. Und die nötige Beweglichkeit zu wahren, ohne in beliebige Fahrwasser abzudriften.

 

Über die Autoren:

Mirja Hammer nach Anregungen von:

Danny Gal is a management consultant and entrepreneur based in Tel-Aviv, Israel. He is the founder and CEO of Hub Tel-Aviv, a space for social, environmental and technological innovation (www.the-hub.co.il)

Eran Bar-Am is a management consultant based in Karlsruhe, Germany. He was a member of the CONTRACT team, focusing on organizational and HR development.

Übersetzung: Birgit Nawrath