Die wichtigsten Do’s and Dont’s für Organisationen
Wenn es sie nicht schon seit mehr als 200 Jahren gäbe, wären sie spätestens im Big-Data-Zeitalter erfunden worden: Mitarbeiterbefragungen. Sie sind der Traum eines jeden Datenanalysten und Statistiker. Die Auswertungs- und Korrelationsmöglichkeiten scheinen schier unendlich und die Mitarbeiterperspektive auf die Organisation lässt sich wunderbar quantifizieren. Sicherlich, Mitarbeiterbefragungen sind heute zum Teil unerlässlich fürs Berichtswesen in Organisationen; ob die Wirkungen dieses Instruments jedoch positiv oder negativ für die Organisation und ihre Mitarbeiter ausfallen, hängt unserer Erfahrung nach sehr stark von der Gestaltung des Gesamtprozesses ab.
Passgenauer Zuschnitt der Befragung, unrealistische Erwartungen vermeiden
Wenn Mitarbeitende danach gefragt werden, wie zufrieden sie aktuell in ihrem Arbeitszusammenhang sind und welche Änderungs- und Weiterentwicklungswünsche sie haben, werden Erwartungen geweckt. Wenn auf diese Erwartungen nicht angemessen eingegangen wird, werden die Mitarbeitenden durch den Umgang mit den Ergebnissen enttäuscht. Das aber ist genau das Gegenteil von dem, was erreicht werden soll. Anders gesagt: Stellen Sie keine Fragen, auf die Sie keine Antworten haben wollen!
Die Konzeption einer Mitarbeiterbefragung ist Führungsaufgabe
Um zu verhindern, dass unangemessene/unrealistische Erwartungen bei den Befragten geweckt werden, muss die Befragung passgenau und realistisch auf die spezifische Organisationssituation zugeschnitten werden. Typischerweise geht es bei Mitarbeiterbefragungen häufig darum, den Entwicklungsstand einer Organisation, das Klima in der Zusammenarbeit, die Wirksamkeit der Arbeitsorganisation und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu erfassen. Klären Sie, auf welchen Themen der Fokus der Befragung liegen soll, d.h. zu welchen Themen das Führungsteam Veränderungsbedarf sieht und zu welchen Themen auch tatsächlich Veränderungsbereitschaft vorhanden ist.
Berücksichtigung aller Stakeholder
Mitarbeiterbefragungen erzeugen immer auch eine „Bewegung“ in der Organisation und können das Interesse unterschiedlicher Stakeholder aktivieren. Prüfen Sie, ob relevante Stakeholder (häufig Personal- oder Betriebsrat) einbezogen werden müssen. Setzen Sie sich mit deren Interessen auseinander und wägen Sie eine angemessene thematische Berücksichtigung und ggf. auch deren Einbeziehung in das Vorgehen ab. Besonders achten Mitbestimmungsgremien auf die Einhaltung formaler Kriterien, wie der Gewährleistung der Anonymität oder der umfassenden Information der Mitarbeitenden über Anlass, Zweck und Ergebnis der Befragung. Manchmal haben sie auch ein konkretes inhaltliches Interesse, bspw. die Abfrage psychischer und physischer Belastungen.
Transparenz und Nachvollziehbarkeit in Bezug auf die Teilnehmenden
Die Frage, wer an der Befragung und der anschließenden Interpretation/Auswertung der Ergebnisse beteiligt ist, berührt unserer Erfahrung nach das Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeitenden. Geben Sie daher den Mitarbeitenden die Chance, nachzuvollziehen wer wann und in welcher Form an einer Reflexion der Ergebnisse eingebunden ist. Wichtig ist, unbedingt den Eindruck zu vermeiden, dass eine Gruppe von Mitarbeitenden bevorzugt oder benachteiligt wird.
Angemessener Umgang mit kritischen Rückmeldungen
Mitarbeiterbefragungen fördern nie nur positive Rückmeldungen zu Tage. Im Gegenteil: Befragungen führen oft dazu, dass – manchmal uralte – negative Erfahrungen in Bewertungen eingelöst werden. Das ist für das Führungsteam keine komfortable Situation. Um aber zu verhindern, dass diese Ergebnisse ignoriert oder schöngeredet werden, braucht es die Übernahme von Verantwortung durch das Führungsteam. Konkret sollte es die inhaltlichen Dimensionen und einzelnen Fragen festlegen, das Kommunikationskonzept beschließen sowie die Art und Weise der Auswertung (Berichte und Workshops) klären. Nur so lässt sich gewährleisten, dass Ergebnisse der Befragung auch tatsächlich nützlich sind und dass man mit diesen im Hintergrund die Organisation auch tatsächlich weiterentwickeln will.
Partizipative Aufarbeitung der Ergebnisse
Mitarbeiterbefragungen sind immer eine Momentaufnahme. Sie bieten aber die Chance Organisationen längerfristig weiterzuentwickeln. Dazu braucht es die Mitarbeitenden, um mit ihnen die Ergebnisse zu diskutieren, ein gemeinsames Verständnis zu bilden und spezifische, zielgerichtete Maßnahmen zu entwickeln. Nicht das prinzipiell Mögliche, sondern das konkret Machbare sollte in Vereinbarungen münden.
Wir haben die Erfahrung gesammelt, dass die genannten Punkte essentiell für den Gesamterfolg von Mitarbeiterbefragungen sind. So werden Befragungen nicht zum Papiertiger fürs Archiv, sondern laden Mitarbeiter und Führungskräfte ein, sich konstruktiv mit der Gestaltung ihrer Organisation auseinanderzusetzen, sich auf Ziele zu verständigen und gemeinsame Maßnahmen miteinander zu vereinbaren.
Am Ende sind Mitarbeiterbefragungen natürlich eine Momentaufnahme und niemals die vollständige Abbildung der Wirklichkeit. Sie sollen als Einstieg in den Dialog dienen – zwischen Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern und Führung. Vielleicht wäre ein anderer Name trefflicher – statt Mitarbeiterbefragung Mitarbeiterdialog. Ganz im Sinne von New Work: Beteiligung und Gestaltungsräume schaffen, statt Einbahnstraßenkommunikation zu betreiben.
