Unternehmerisches Handeln in der Corona-Krise

Fahren auf Sicht – mit Karte und Kompass

Mit der Corona-Krise änderten sich die Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln radikal: nun dominierten enge staatliche Vorgaben, orientiert an den Möglichkeiten und Grenzen unserer Medizin, der Zusammenbruch von Nachfrageketten, begrenzte Einsatzfähigkeit des Personals, Einschränkungen im Warenverkehr, verändertes Risikomanagement der Banken etc.

Die allermeisten Führungskräfte leiteten daraus das bekannte „Fahren auf Sicht“ als Modus zur Sicherung der Handlungsfähigkeit ab. Mit der Krise der Gegenwart hat sich aber zugleich unsere Zukunft verändert. Daher möchte ich in diesem Artikel dazu ermutigen, dass wir auch unsere Ausrichtung auf die Zukunft entsprechend schärfen und weiterentwickeln.

Fahren auf Sicht …

Theorien zum Management von Krisen und Umgang mit chaotischen Situationen empfehlen den Dreischritt: aus Stabilisieren – Wahrnehmen – Reagieren. Übersetzt in „Fahren auf Sicht“ schlüsselte sich dies folgendermaßen auf:

  • Für viele Unternehmen galt zuerst, (beruhigende) Klarheit gegenüber Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten, Geldgebern sowie weiteren Stakeholdern zu schaffen. Nach wie vor ist bewusste Kommunikation ein zentrales Instrument.
  • Parallel stand die Sicherung kurzfristiger Liquidität zur Deckung laufender, wichtiger und unvermeidlicher Kosten auf dem Plan; und im Anschluss die Abschätzung mittelfristiger Zukünfte mithilfe von Szenarien, um situationsangepasst Risiken bewerten und Entscheidungen treffen zu können.
  • Entsprechend der Szenarien ergeben sich auch unterschiedliche Anforderungen, das laufende Geschäft zu strukturieren. So wurden unterschiedliche Maßnahmen, wie adäquate Gestaltung der Arbeitsverhältnisse und Beziehung zu den Mitarbeitenden, Kosteneinsparungen, Verlagerung von Geschäftsaktivitäten, Veränderung des Produkt- und Angebotsportfolios, Bewertung von Lieferanten, Sicherung von Rohstoffen und Kapazitäten etc. angestoßen.
  • Damit verbunden ist die Frage, inwiefern es Unternehmen gelingen kann (bzw. sie in der Lage sind), die sich nun wandelnden Bedürfnisse ihrer Kunden zu erkennen und diese adäquat zu bedienen.
    Zugleich lohnt sich häufig auch die Auseinandersetzung mit der Frage, inwiefern andere Marktsegmente durch vorhandene oder ggf. andere Angebote bedient werden können. Wir können hier etwa an die Dienstleister denken, die nun ihren Service virtuell anbieten. Genauso lohnt sich aber auch, der Frage nach der Veränderung von Markt- und Kundenfokus in den eigenen Kontexten nachzugehen.
  • Die Anpassung und Veränderung von Geschäftsprozessen mit Blick auf das eigene Überleben – und wo möglich auch mit Blick auf den Kundennutzen – heißt gerade in der Krise zugleich, diese internen Prozesse zu überprüfen, zu verbessern und zu optimieren.
    Je mehr Erfahrung wir in dem unternehmerischen Umgang mit der Corona-Krise erlangen, desto eher reduziert sich unsere Unsicherheit. Gewissheiten können bei der Einzigartigkeit der Situation aber trügerisch sein – zumal uns die Auswirkungen der aktuellen Lage ganz individuell, in unternehmerischer Hinsicht genauso wie auf gesamtgesellschaftlicher und globaler Ebene, noch lange beschäftigen werden.

Wir sollten uns daher nicht nur mit der Gegenwart und der Sicherung aktueller Handlungsfähigkeit beschäftigen, sondern zugleich mögliche Zukünfte erkennen und gestalten. Denn Krisen sind Beschleuniger – sowohl um das Neue schneller hervorzubringen als auch um das Alte schneller zu beenden. Daher sollte die Bewältigung der Krise auch Orientierung und Weiterentwicklung in der eigenen Strategie bedeuten.

… mit Karte und Kompass

Ein erster Ansatz ergibt sich häufig aus den 3 C: Competition, Company, Customer.

Competition

Die Maßnahmen, die wir genauso wie unsere Kunden, Lieferanten und Wettbewerber, zum Umgang mit den aktuellen Krisensymptomen ergreifen, verändern unsere Märkte langfristig. Alles, was digital und kontaktarm funktioniert, liegt im Trend. 

Leiden Fluggesellschaften zum Beispiel heute aufgrund der erheblichen Reisebeschränkungen, werden sie Veränderung in ihrem Geschäft wohl auch künftig spüren, wenn Führungskräfte den Video-Call der Flugreise vorziehen werden. Die laufende Beobachtung unserer Märkte gibt uns die Chance, schnell zu agieren und frühzeitig Trends zu erkennen, die wir mitgestalten wollen.

Company

Die aktuelle Krise ist aber auch ein Test für die eigenen Kernkompetenzen – und Anlass, diese weiter zu stärken. Eine einzigartige Fähigkeit kann in dieser Zeit etwa in der Kultur liegen, die Führungsteams und Mitarbeitende darin leitet, in gegenseitiger Bezogenheit resilient zu handeln sowie flexibel und dynamisch zu sein. Auch zahlt sich zum Beispiel aus, wenn das Geschäftsmodell für unterschiedliche Kundenbedürfnisse differenziert sowie anpassungsfähig gestaltet ist.
Insgesamt können wir uns fragen: Was sollten wir heute stärken und mittelfristig entwickeln, welches das Unternehmen im Inneren besser macht und für unsere Kunden nach außen einen besonderen Nutzen stiftet?

Customer

Bei allen strategischen Überlegungen sollte der Kunde stets im Blick bleiben. „Outside-in“ ist das Stichwort dieser Zeit, der Kunde als Partner für die gemeinsame sinnstiftende Entwicklung. Wer können unsere Kunden mittel- und langfristig sein, wie können wir ihre Bedürfnisse antizipieren und erfüllen? Ob klassisch über die Analyse unterschiedlicher Marktsegmentierungen oder trendig mit Design Thinking – auf diese Fragen sollten wir Antworten finden.

Vorgehen

Die „3-C“ oder ein anderer abgestimmter unternehmenssensibler Ansatz bilden eine erste inhaltliche Herangehensweise an die Strategiearbeit. Folgendermaßen kann dann das Vorgehen aussehen:

  • Strategieworkshop mit dem Führungsteam zum Abgleich von Purpose, dem gemeinsamen Erfolgsverständnis sowie aktueller und strategischer Rahmenbedingungen + Klärung von Arbeitsaufträgen an Spezialteams
  • Vorstellung der Ergebnisse und Resonanz dazu an Führungskräfte und Stakeholder auf Bereichs- oder Abteilungsebenen + Konkretisierung der Aufträge an die Spezialteams
  • Analyse und Entwicklung von Quick-Wins und Maßnahmen in definierten Spezialteams (ggf. mit Einbeziehung von Kunden), Prozess-Koordination, Austausch und Leitplankenschärfung auf Führungsebene
  • Auf Führungsebene Abstimmung und Zusammenstellung der Ergebnisse in Schwerpunkte und Arbeitspakete für die Umsetzung, Priorisierung und Klärung von Verantwortlichkeiten
  • Vorstellung der Ergebnisse an Führungskräfte, Stakeholder und Belegschaft und Start der Implementierungsphase

Aktuell befinden sich viele Unternehmen noch in der Phase des Krisenmanagements und fahren auf Sicht. Zugleich sind die Erfahrungen, die wir gesammelt haben, Anlass unser eigenes Handeln zu hinterfragen und fokussierter auszurichten. Um daher in der Zukunft anzukommen – dort, wo wir hinwollen und hinsollen – brauchen wir genauso Karte und Kompass.

Lassen Sie uns lernen Karte und Kompass neu zu interpretieren, um im Alltag besser agieren zu können. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt dafür.