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CONTRACT zählt zu den besten Mittelstandsberatern Deutschlands

Die CONTRACT GmbH ist mit dem TOP CONSULTANT-Siegel 2021 ausgezeichnet worden und gehört damit zu den besten Beratern für den deutschen Mittelstand – das hat der Beratervergleich TOP CONSULTANT auf Grundlage einer wissenschaftlich fundierten Kundenbefragung ermittelt.

Grundlage des Wettbewerbs ist eine Befragung mittelständischer Unternehmen, die zuvor mit den teilnehmenden Beratungshäusern zusammengearbeitet hatten. Die von CONTRACT benannten Referenzkunden gaben beispielsweise Auskunft darüber, wie professionell die Unternehmensberater auftraten, wie zufrieden sie mit der Beratungsleistung sind und auch, ob sie CONTRACT weiterempfehlen würden. Im Auftrag von compamedia führte die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) aus Bonn die Befragung durch und nahm dabei die Teilnehmer genau unter die Lupe. Entscheidend ist laut WGMB „eine kundengerechte, mittelstandsorientierte Beraterleistung“ (weitere Informationen zu den Prüfkriterien unter www.top-consultant.de/pruefkriterien).

CONTRACT schaffte in diesem Jahr den Sprung in die Riege der Top-Consultants. Seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 1991 arbeiten die Beraterinnen von CONTRACT in den Feldern Organisationsentwicklung und Personalentwicklung. Rund 40 Mitarbeiterinnen in Köln und Karlsruhe sowie in einer Dependance im südafrikanischen Kapstadt finden gemeinsam mit ihren Kunden die richtigen Stellschrauben in Veränderungsprozessen: bei der Strategie, der Struktur oder der Kultur des Unternehmens. Sie begleiten Transformations- und Changeprozesse, entwickeln Visionen und Leitbilder, entwerfen Strategien und setzen sie um. „Wir sind da, wenn eine Transformation nötig ist oder Unternehmen einen neuen Spirit brauchen und unterstützen die Teams dabei, ihr Potenzial auf die Straße zu bringen“, sagt Geschäftsführerin Birgit Nawrath. Sie gestalten Führungskräfte-, Nachwuchskräfte- und Talent-Programme und bieten maßgeschneiderte Personalentwicklungskonzepte – stets mit dem Anspruch, eine nachhaltige Veränderung zu erzielen. Zu ihren Kunden zählen Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen, von der Produktion bis zum Einzelhandel, vom Krankenhaus bis zur Stiftung.

Ein ausführliches Porträt über CONTRACT findet sich auf dem Onlineportal von TOP CONSULTANT.

Über den Beratervergleich TOP CONSULTANT

Entscheidend für die Auszeichnung mit dem Qualitätssiegel TOP CONSULTANT ist eine kundengerechte, mittelstandsorientierte Beraterleistung. Das Teilnehmerfeld des seit 2010 von compamedia organisierten Wettbewerbs besteht größtenteils aus Management-, IT- und Personalberatern. Diese Unternehmen stellen sich der Untersuchung durch die wissenschaftliche Leitung des Wettbewerbs: Prof. Dr. Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, und Bianka Knoblach. Beide leiten die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) in Bonn. Mentor von TOP CONSULTANT ist Bundespräsident a. D. Christian Wulff. Medienpartner ist das manager magazin.

Mehr Informationen sowie allgemeines Bildmaterial finden Sie im Internet unter www.top-consultant.de/presse oder per E-Mail an presse@compamedia.de.

Ein Interview zu den neuen hybriden Talent-Programmen von CONTRACT

Moritz Kern spricht mit der Talent-Programm-Entwicklerin Anna Bidowetz über neue Lernansätze, zukunftsrelevante Kompetenzen und Lernen während und nach der Corona-Zeit.

Ihr baut neue Talent-Programme und Entwicklungsreisen für ganz unterschiedliche Teilnehmer-Gruppen. Wen erreicht ihr damit und was macht diese Programme besonders?

Unsere Talent-Programme richten sich vor allem an Mitarbeiterinnen, die Schlüsselfunktionen für bestimmte Prozesse und Projekte übernehmen, wichtige Key Player im Unternehmen sind, Themenführerschaft oder Führungsaufgaben auf Zeit übernehmen werden. Oder sie sind spezifisch zugeschnitten auf Mitarbeiterinnen, die in absehbarer Zeit disziplinarische Führungsaufgaben übernehmen; das gestalten wir jeweils sehr kundenspezifisch aus.

Was sind denn aus eurer Sicht Fähigkeiten und Kompetenzen, die Talente künftig insbesondere ausbauen sollten?

An erster Stelle steht da: Menschen zusammenhalten!


Menschen zusammenhalten


Warum?

Aus zwei wesentlichen Gründen: Hybrides Arbeiten (im individuellen Mix aus Büroarbeit, remote Arbeiten von zu Hause oder von unterwegs) wird für immer mehr Menschen üblicher. Waren es bisher vor allem internationale Teams in global arbeitenden Unternehmen, die überwiegend virtuell zusammenarbeiteten, so ist hybrides Arbeiten nun im betrieblichen Alltag vieler angekommen. Teambuilding und -bindung, wie auch die individuelle Anbindung an gemeinsame Ziele unter diesen Bedingungen zu ermöglichen, ist in dieser Form sicher eine neue Anforderung.

Zum anderen unterscheiden sich die individuellen Lebensentwürfe innerhalb von Organisationen und selbst innerhalb von Teams mehr und mehr. Dafür brauchen Key Player und angehende Führungskräfte ausgeprägte Integrationsfähigkeiten und besondere Ankopplungsfähigkeiten. Deshalb trainieren wir auch die sozialen Fähigkeiten und Führungskompetenzen, die es für das Miteinander und die gemeinsame Ausrichtung in divers zusammengesetzten, hybrid arbeitenden Teams braucht.


Zukunftsgestaltende Kompetenzen zur Wirkung bringen


Und welche Fähigkeiten und Kompetenzen hältst du darüber hinaus für wesentlich?

Was wir darüber hinaus stärken, sind Fähigkeiten und Kompetenzen, die gebraucht werden, um Aufgaben aktiv mitzugestalten, mit zu entwickeln und sogar selbst zu erfinden. Sich gut und zielorientiert in unklaren Rahmenbedingungen bewegen zu können, ist hierfür eine wichtige Grundlage, die wir im Programm ausbauen und trainieren. Dazu zählen auch Problem- und Potenzialbewusstsein, eine eigenständige aktive Zukunfts-Priorisierung, das Streben nach Verbesserung und die Definition von eigenen Entwicklungs-Levels. Grundlage dafür ist ein eigens von uns entwickeltes Kompetenzprofil.

Ein weiterer Kompetenzbereich liegt für uns in der aktiven Mitgestaltung der digitalen Transformation.


Digitale Transformation ermöglichen und mitgestalten


Ist das nicht ein ziemliches „Buzzword“?

Dahinter steckt nicht mehr und nicht weniger als die Anforderung, sich fit darin zu machen und mitzugestalten, wie effektiver, effizienter und zufriedenstellender gearbeitet werden kann – eben mit Hilfe digitalisierter und teilweise ganz neu gestalteter Prozesse. Prozessverständnis und Know-how über digitale Werkzeuge entlang von Prozessketten und in Netzwerken sind dazu gewiss erforderlich. Darüber hinaus erfordert es aber auch die Bereitschaft und Fähigkeit, andere in ihren möglichen Schwierigkeiten zu unterstützen und für eine gemeinsame aktive und sinnvolle Ausgestaltung der digitalen Transformation in Produkten, Leistungen und Prozessen zu sorgen.

„Ich habe erkannt, dass ich auch ohne disziplinarische Führungsverantwortung Dinge anstoßen und mitgestalten kann. Mir fällt es nun leichter Verantwortung zu übernehmen und über meinen eigenen Tellerrand zu schauen“ meinte ein Teilnehmer aus einem unserer Talent-Programme.


Individuell zugeschnitten – persönlich und digital unterstützt – gemeinsam und selbstgesteuert


Wie genau sieht denn ein Talent-Programm bei euch aus?

Wir bestimmen sehr genau gemeinsam mit den Kunden und Teilnehmenden, was der/die Einzelne und eine Gruppe von Talenten denn lernen und entwickeln soll. Daraufhin designen wir unsere hybriden Learning Journeys. Letztlich sehen diese für jede/n etwas anders aus, je nach Startpunkt und Entwicklungsschwerpunkten. Gemeinsam kreieren wir eine Entwicklungsreise mit

  • persönlicher Standortbestimmung
  • Phasen von zeitungebundenem, selbstgesteuertem Lernen
  • Sparring-Sessions in der Lerngruppe mit Trainern/innen, die Verarbeitung, Vertiefung und den Transfer des Gelernten ins Tagesgeschäft unterstützen,
  • individuellen Zeiten mit einem Personal Trainer/Coach,
  • Gruppenlernen in Peergroups mit und ohne Supervision.

Ergänzende Elemente können gemeinsame unternehmerische Projekte in Kleingruppen, Action Learning-Module oder Inspiration Labs sein.


Wirksamkeit, Spaß und ein Feedback


Das hört sich erstmal gut an, aber was kannst du über die Wirksamkeit eurer Programme sagen?

Wir haben in den vergangenen Jahren schon begonnen, digitale Selbstlernprogramme zu entwickeln und haben dafür auch im Januar 2020 ein eigenes Schwesterunternehmen gegründet. Dann kam Corona und wir mussten von einem Tag auf den anderen komplett auf virtuelle Formate umsteigen, konnten es aber eben auch direkt.

Wir haben uns sehr gefreut über die vielen positiven Rückmeldungen, die wir für den besonderen Methodenmix aus Selbstlerneinheiten, virtuellen Online Sessions in der Gruppe und individuellem Coaching unter rein virtuellen Bedingungen bekommen haben. So schätzen es Teilnehmende, z.B. ihr eigenes Tempo und Zeitfenster für die Selbstlerneinheiten bestimmen zu können. Die anschließenden Gruppen-Sessions sind dann sehr intensiv und werden von den Teilnehmenden als sehr wirksam in dieser Kombination erlebt.

Bei alldem ist es uns wichtig, eine persönliche Atmosphäre zu schaffen und auch Spaß beim gemeinsamen Lernen zu haben – obwohl oder gerade weil es online stattfindet. Das entspricht einfach den Qualitätsanforderungen, die wir uns für unsere Leistungen setzen. Und es freut uns natürlich, wenn das auch online gelingt. Insofern können wir die Programme auch wirklich als Corona-approved bezeichnen.

Für einige Themen freuen allerdings die Teilnehmer*innen wie auch wir uns auf die Zeit, in der hybrides Lernen auch wieder Präsenzanteile haben wird. Denn für bestimmte Themen im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung ist das die eindeutig wirksamere Form.

Eine Teilnehmerin hat es gut auf den Punkt gebracht: „Das, was ich für meine neue Rolle jetzt und in der nächsten Zeit brauche, habe ich hier in sehr kurzer Zeit, in einem tollen Methodenmix und mit viel Spaß gelernt. Ich freu mich aber auch, euch alle mal persönlich zu treffen.”

Moritz Kern absolviert eine Ausbildung zum Mediator und studiert Management mit dem Schwerpunkt Organisations- und Personalentwicklung.

Anna Bidowetz ist verantwortlich für kundenspezifische Talent-Programme mit neuen Lernansätzen für hybrides Lernen und Arbeiten bei CONTRACT.

Seit 2017 arbeiten wir erfolgreich mit der REWE Group zusammen. Da in der Karriere- und Nachfolgeplanung der REWE Group regelmäßig Potenzialträger erhoben werden, haben wir in 2018 gemeinsam ein „Potenzialträger Programm“ entwickelt.

„Die Potenzialträger haben kurz- bis mittelfristig das Potenzial, eine Führungs- Fach- oder Projektleiterlaufbahn einzuschlagen. Nicht jedem vertikalen Potenzialträger kann unmittelbar nach der Identifizierung eine höhere Funktion zugesagt werden. Es kann Zeit vergehen, bis sich eine entsprechende Karriereoption ergibt. In der REWE Group etablieren sich neben reinen Führungsfunktionen weitere Karrierelaufbahnen. Eine Beschränkung auf reine »Führungspyramiden-Kletterei« würde schnell zu Stillstand führen.“
Thomas Heinrich
Sachgebietsleiter Personal-/Organisationsentwicklung

Von den Potenzialträgern wird Flexibilität, berufliche Einsatzbreite und damit Beschäftigungsfähigkeit erwartet. Diese Bereitschaft bestimmt die Atmosphäre in unserem Entwicklungsprogramm und die entsprechenden Schlüsselqualifikationen sollen als Ergänzung zur Fachkompetenz vermittelt werden.

Damit verfolgt das Programm verschiedene Ziele:

  • die Personalentwicklung so aufzustellen und auszurichten, dass schnelles Wachstum und Integration der Mitarbeiter gelingen kann und zugleich auf Nachhaltigkeit zu achten,
  • die in der Organisationsentwicklung etablierten Arbeitsformen (agile, crossfunktionale, bereichsübergreifende Zusammenarbeit) zu unterstützen und in der Personalentwicklung Menschen in unterschiedlichen Rollen anforderungsadäquat dafür zu befähigen,
  • den New Work-Erwartungen jüngerer Beschäftigtengruppen attraktive Arbeitskontexte und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten,
  • das Unternehmensnetzwerk zu stärken.

In diesem Gesamtkontext ist es besonders relevant, frühzeitig Talente und Potenziale von Mitarbeitern, die das Fundament des Erfolgs und des Wachstums des Unternehmens bilden, zu erkennen, zu fördern, zu entwickeln und zu nutzen.

Mit den Teilnehmenden betrachten wir in 3 Modulen folgende Themen:

  • Menschen und Teams werden selbstorganisierter in komplexen Zusammenhängen arbeiten – wollen, können und müssen.
  • Arbeiten und kooperieren in Netzwerken, laterales Führen und das Führen von Prozessen und Themen ohne hierarchische Vollmachten, verschiedene Kontexte und wechselnde Rollen in einer zusehends flexibel vernetzten Arbeitskultur, das kennzeichnet Arbeit auf der Mitarbeiterebene in den kommenden Jahren.
  • Es braucht Kopf, Herz und Hand, diese Herausforderungen zu meistern, sich bietende Chancen zu erkennen und zu nutzen. Es braucht Menschen, die an ihren Plätzen und in ihren Einflussbereichen Mitunternehmerschaft leben und ermöglichen.

CONTRACT führt dieses Programm nun im 4. Jahr erfolgreich durch, übrigens 2021 das erste Mal digital, auch das ist uns gemeinsam mit den Verantwortlichen und Teilnehmenden aus der REWE Group erfolgreich gelungen. Wir freuen uns schon auf die Entwicklung von neuen Talenten und Potenzialträgern der nächstem Gruppe.

Lukas Letsch spricht als „Young Talent“ über seine persönlichen Erwartungen an einen attraktiven Arbeitgeber, welche Faktoren dabei eine Rolle spielen und worauf es ankommt.

… auch an uns als Unternehmen ist das aktuelle Pandemie-Geschehen, was die Rahmenbedingungen des Arbeitens angeht, nicht einfach so vorbei gegangen. Viel hat sich im letzten Jahr getan, auf das wir nur wenig Einfluss hatten. Virtuelles Arbeiten war unabdingbar, Arbeiten von zu Hause ein Muss und gesellschaftliche Verantwortung, auch der kollegiale Kontakt und das Team-Miteinander war nur anders als üblich möglich.

Vor diesem Hintergrund und gerade, weil einige Rahmenbedingungen des Arbeitens in der letzten Zeit eben nicht frei gestaltbar waren, habe ich mir viele Gedanken zu einem ganz bestimmten Thema gemacht und zwar: Was erwarte ich eigentlich von meinem Arbeitgeber an Rahmenbedingungen, an Chancen und Möglichkeiten, um mich gerade als junger Mitarbeiter in meinen ersten fünf Jahren nach dem Studium in einem Unternehmen wohlzufühlen?

„Sinnhaftigkeit, soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit und Diversität sind mir sehr wichtig, moderne Arbeitsstrukturen sollten Standard sein.“

Arbeit bedeutet für mich nicht nur, Geld zu verdienen, sondern gleichzeitig mich selbst zu verwirklichen und das Leben und die Welt ein Stückchen besser zu machen. Ich möchte also das Gefühl haben, etwas am Großen und Ganzen zu leisten, Gutes bewirken und dabei Spaß haben.

Daher sind mir Dinge wie soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit und Diversität Anliegen, die ich bei meinem Arbeitgeber nicht nur als Teil der Unternehmenskultur erwarte, sondern auch als Werte, die ich idealerweise durch meine Arbeit an sich ausleben kann.

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, beispielsweise durch Home-Office oder mobiles Arbeiten, Digitalisierung oder flexible Arbeitszeitgestaltung sind Dinge, die für mich ebenfalls wichtig sind, denn sie gehören meiner Meinung nach zu einer modernen Arbeitsstruktur dazu.

Die persönliche Komponente darf nicht zu kurz kommen!

Ich arbeite als ein sehr kreativer und freiheitsliebender Mensch gern auf meine eigene Art und Weise. Da hilft es mir besonders, wenn mein Arbeitgeber grobe Rahmenbedingungen vorgibt, die ich mit meiner Individualität ausfüllen und gestalten kann. Ich möchte in meinem Arbeitsumfeld die Dinge nicht anders machen müssen als im privaten Bereich. Ich möchte mich als Person einbringen und auch als solche unterstützt, gefördert und gesehen werden. Ich möchte Entwicklungschancen geboten bekommen, Flexibilität leben und mich selbst fordern.

Entwicklungschancen, Unternehmenskultur und verantwortungsvolle herausfordernde Tätigkeiten

Unter Entwicklungschancen verstehe ich auch Förderung im expliziten Sinne. Für mich bedeutet Entwicklung von Mitarbeitern gleichzeitig Unternehmens- und Kulturentwicklung. Daher halte ich individuelle Lern- und Entwicklungsangebote für Mitarbeiter für unabdingbar. Wenn ich mich dabei als junges Talent in den Fokus nehme, gäbe es einige konkrete Angebote, die ich für sinnvoll erachte und die für mich einen Mehrwert bieten.

Natürlich erwarte ich, dass mir grundlegende, professionelle Basistools und Kompetenzen vermittelt werden, die es mir ermöglichen, mich im organisationalen Kontext konstruktiv und produktiv einzubringen. Ich wünsche mir auch Angebote, die es mir ermöglichen, mich mit meinen Potenzialen auseinanderzusetzen und diese zu entwickeln, meine Vorlieben und Stärken zu erkennen und diese im Arbeitskontext konstruktiv einzubringen. Angebote, die mir helfen, mein professionelles Profil zu schärfen und meine Stärken in größerem Umfang auf die Straße zu bringen. Chancen, die eigene Komfortzone in geschütztem Rahmen zu verlassen, um mich selbst auszuprobieren und auch neu kennenzulernen.

Zusammenfassend ist mir wichtig, im Unternehmenskontext einfach ich selbst sein zu dürfen und das Vertrauen entgegengebracht zu bekommen, mit meiner Wirksamkeit im Sinne des Unternehmens zu handeln. Im Gegenzug bin ich bereit, mich selbst mit all meinen Kompetenzen einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. Für mich ist es ein faires Geben und Nehmen auf Augenhöhe. Das fühlt sich gut an.

Autor: Lukas Letsch

In seinem Buch Reinventing Organizations schreibt Frédéric Laloux vom Prinzip der Ganzheit und von zukunftsweisenden Organisationen, die sich an diesem Prinzip orientieren. Ganzheit – ich finde, das ist ein großes Wort. Beim Lesen des Buches habe ich mich immer wieder gefragt, was Ganzheit im Arbeitsleben überhaupt bedeutet. Und ist es etwas, das sowohl erreichbar als auch erstrebenswert ist? In welcher Hinsicht ist es mehr als nur ein idealistisches Prinzip aus einem weiteren New-Work-Buch?

Ich bin der Überzeugung, es lohnt sich allemal, sich in diesen Zeiten mit Aspekten des Themas Ganzheit im Arbeitsleben auseinanderzusetzen. Warum? Weiterlesen…

Ganzheit als Prinzip zukunftsweisender Organisationen

Nach Laloux orientieren sich zukunftsweisende Organisationen am Prinzip der Ganzheit. Das bedeutet, dass diese Organisationen Praktiken entwickelt haben, die dabei unterstützen, dass die Mitarbeitenden ihr ganzes Selbst zeigen und ohne „Maske“ arbeiten. Hier geht es selbstverständlich weder um FFP2- noch um Alltagsmasken. Nach Laloux tragen Mitarbeitende bildlich gesprochen „Masken“, wenn sie Aspekte ihres Selbst und ihrer Persönlichkeit zurücklassen, wenn sie zur Arbeit gehen. Sie setzen eine „Maske“ auf, um sich mit einem begrenzten, „professionellen“ Selbst zu zeigen. Dabei orientieren sie sich an den (vermuteten) Erwartungen ihres Arbeitsplatzes.

Mitarbeitende, so Laloux, entfalten ihr volles Potenzial und ihre Wirkkraft aber erst dann wirklich, wenn sie beim Arbeiten keine „Maske“ tragen, sondern sich ganz einbringen. Dem würde ich zustimmen. Trotzdem ist es aus meiner Sicht auch nicht zielführend, dieses „Arbeiten ohne Maske“ und damit das Prinzip der Ganzheit immer und um jeden Preis zu verfolgen. Beispielsweise denke ich: Wenn Mitarbeitende zu jeder Zeit alles von sich zeigen, also auch Emotionen wie Unlust, Wut, Ängstlichkeit oder Verärgerung, braucht es mehr Zeit, entstehende Konflikte zu bearbeiten. Zeit- und Reibungsverluste können sich ergeben zulasten einer Getting-Things-Done-Haltung.

Dennoch – ich bin davon überzeugt, dass es sich lohnt, sich mit dem Prinzip der Ganzheit im Arbeitsleben auseinanderzusetzen und habe dazu die folgenden Überlegungen:

Ich frage mich: What if…

Was wäre, wenn… die Corona-Homeoffice-Zeit jedem von uns Hinweise darauf gegeben hat, was wir persönlich mehr / weniger beim Arbeiten brauchen, um uns energievoll einzubringen? Wo bist du ganz du? Oder zumindest mehr du? Und was hat dein Ganzheitsgefühl mit deinem Tagesergebnis und deinem Energiehaushalt zu tun?  

Was wäre, wenn wir unsere Energie nicht dafür aufwenden würden, Teile unseres Selbst zu verbergen? Sondern wenn wir mit allem arbeiten und so unsere volle Energie für Arbeit und Leben zur Verfügung hätten?

Und weiter: Wie würden wir unsere frei werdende Energie nutzen? Welche kreativen Ideen würden wir einbringen? Was würden wir an den Prozessen und Strukturen in unserer Arbeit verändern?

Was wäre, wenn… wir alles, was uns ausmacht, in der Arbeitswelt zeigen würden? Selbst das, was sich nicht „ganz“ anfühlt? Ist es nicht auch Teil des Ganzen? Über welche deiner Schattenseiten sprichst du nicht? Was verbirgst du sauber vor deinen Kolleginnen und Kollegen? Worin siehst du persönlich für dich das Risiko, deine Schattenseiten zu zeigen?

Was wäre, wenn wir uns in unseren Organisationen ernsthaft und aufrichtig gegenseitig in der inneren Arbeit unterstützen, während wir die äußere Arbeit der Organisation erledigen?
Bräuchten wir mehr Teamsupervision und kollegiale Beratung? Mehr Räume zur Reflexion in Gruppen? Bräuchten wir mehr kulturbildende und persönlichkeitsentwickelnde Weiterbildungen, an denen jeder teilnimmt?

Was wäre, wenn… wir uns mal ernsthaft die Frage stellen: Wie kann ich dazu beitragen, dass die Personen um mich herum, meine Mitarbeitenden und Kolleginnen und Kollegen sich ganz zeigen? Wenn jemand alles zeigt, Gaben, Sehnsüchte, Sorgen oder Aspekte, die sonst eher in den Schatten gerückt wurden, ist das immer auch risikoreich. Erstmal ist unklar, wie das Umfeld reagiert.

Eine wichtige Überlegung ist ja: Wie kann ich persönlich zu einem Sicherheitsempfinden in meinem Team beitragen, so dass wir das Risiko uns ganz zu zeigen gemeinsam tragen, indem wir uns gegenseitig leben lassen und das auch voneinander wissen?

Müssten wir dann die Art, wie wir Feedback geben verändern? Müssten Mitarbeitenden- oder Jahresgespräche anders geführt werden? Müssten wir den Umgang mit individuellen Unterschiedlichkeiten im Team anders gestalten?

Was wäre, wenn… das Streben danach, sein Selbst als Ganzes zu zeigen (und zeigen zu können, denn die Umgebung ist sicher) dorthin führt, dass es schwieriger wird, eine Opferhaltung einzunehmen? Denn in diesem Kontext wirst du direkt herausgefordert: Du kannst deine Schattenseiten, deine Spannungen thematisieren und bearbeiten. Natürlich kannst du dich auch dafür entscheiden, dich weiterhin als Opfer zu sehen. Die Wahl hast du immer. Aber der Grund dafür wird nicht sein, dass es jemanden gibt, der dich verfolgt.

Was wäre, wenn dies der Grundstein dafür wäre, dass wir in unseren Teams mehr gestaltende Mitwirker hätten, die mit Schöpferkraft ihr Potenzial entfalten?

Was wäre, wenn… Führungskräfte, Coaches, Beraterinnen und Berater sich nicht als Retter, Kritiker oder Kümmerer verstehen? Denn da gibt es niemanden, der gerettet werden muss. Stattdessen würden sie sich als Gegenüber zu einem anderen selbstverantwortlichen und sich selbststeuernden Individuum oder System sehen.

Ja, was wäre wenn?

Eine Antwort auf diese „Was-wäre-wenn-Fragen“ ist für mich, so denke ich: Wir würden mehr mit (auch im Sinne von an) unserem Menschsein arbeiten.

Was denkst du?


Quelle: Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen.

Illustrationen: Dorothee Abrell, in Anlehnung an: Laloux, F. & Appert E. (2017): Reinventing Organizations. Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen.

Wie Jobsharing im Top-Management funktioniert

„Top-Sharing“ Top-Management und Jobsharing – das ist noch immer ein Schlagwort wie aus einer anderen Welt.

Vereinzelt gibt es mutige und vorausschauende Köpfe an der Spitze von Unternehmen, die die Vorteile solcher neuer Arbeitsmodelle in der Arbeitswelt 4.0 für ihre Organisation bereits erkannt haben und diesen Schritt wagen.

Worum geht’s beim Top-Sharing?

Zwei Führungskräfte teilen sich eine Führungsposition und führen ihren Verantwortungsbereich in enger gemeinsamer Abstimmung miteinander, sowohl nach innen wie auch nach außen.

Wie genau kann ein Top-Sharing Modell aussehen?

Es gibt eine Reihe möglicher Modelle. In einem von CONTRACT begleiteten Fall ging es konkret um die Neubesetzung einer Führungsposition direkt unterm Vorstand. Auf der Suche nach einer kompetenten Besetzung wurden zwei junge Frauen angesprochen, die fachlich hervorragend geeignet waren. Beide konnten sich zwar die Rolle sehr gut vorstellen, nicht jedoch die damit verbundene zeitliche Bindung.

Daraus entstand die Idee, diese Stelle zu je 50% zu teilen. Nachdem geklärt war, dass die Chemie zwischen den beiden stimmt, haben sie sich ein Kollaborationsmodell erarbeitet, das genau auf die Organisation einerseits und auf ihre persönliche Situation andererseits zugeschnitten ist. Das konkrete Modell von Anwesenheit, Direktions- und Teamführung, Homeoffice, Wahrnehmung von Terminen, Vertretung im Urlaubs- und Krankheitsfall wurde miteinander entwickelt und war auch Grundlage der gemeinsamen Bewerbung auf diese Top-Führungsposition.

Welche Vorteile versprach sich die Organisation davon, einen solch hohen Posten zu teilen?

Die Teilung der Position war sicher der Tatsache geschuldet, hier zwei Top-Kandidatinnen für diese Rolle gefunden zu haben, die man aber beide mit 100 Prozent nicht hätte gewinnen können, da das aus persönlich unterschiedlichen Gründen für sie nicht in Frage kam.

Zudem war die neue Unternehmensspitze mit der Perspektive angetreten, im Unternehmen neue Modelle der Arbeit und Zusammenarbeit möglich zu machen, um Fach- und Führungskräfte für das Unternehmen gewinnen und auch binden zu können. Das betrifft sowohl flexiblere Arbeitsformen wie agiles Arbeiten, als auch die Förderung einer größeren Diversität in allen Teams und Bereichen des Unternehmens. Das Unternehmen hat erkannt, dass es sich verändern muss, um Top-Leute zu fördern und zu halten.

Welche weiteren Chancen bietet Top-Sharing für Unternehmen?

Zum einen die Chance, mehr hochqualifizierte Frauen für Top-Positionen zu gewinnen. Dieses Potenzial weiterhin so brachliegen zu lassen, können wir uns in Deutschland eigentlich schon lange nicht mehr leisten.

Und ein solches Modell unterstützt natürlich erkennbar die Vereinbarkeit verschiedener Lebensentwürfe. Das ist und sollte auch kein spezielles Frauenmodell sein. Wahrscheinlich gelingt es aber mit einem solchen und ähnlichen Modellen mehr Frauen zu motivieren, den Schritt in die obersten Führungsebenen wirklich zu gehen.
Zudem hat das Unternehmen hier noch den Vorteil, eine Position zu besetzen und zugleich doppeltes Fach- und Erfahrungswissen zur Verfügung zu haben, das wohl schwerlich in einer Person gebündelt zu finden wäre und in diesem Fall ja auch nicht gefunden wurde.

Wie hat CONTRACT die beiden Frauen auf ihre künftige Rolle vorbereitet?

Die beiden haben sich vorab entschieden, gemeinsam ein Coaching zu machen. Ein Coaching ermöglicht eine geschützte gemeinsame Auseinandersetzung mit den eigenen Rollenerwartungen, den Erwartungen an das Zusammenspiel und mit dem gemeinsamen Führungsverständnis. Da werden zunächst sehr persönliche Themen besprochen: Welche Lebensentwürfe haben beide, welche Ambitionen und Werte. Was macht sie als Personen aus, welche Stärken, Eigenheiten und Schmerzpunkte bringen sie mit. Erst auf dieser Basis wird ein Kollaborationsmodell erarbeitet.

Wie wird ein funktionierendes Modell der Zusammenarbeit entwickelt?

Es gibt ein Set an Themen, die gemeinsam entwickelt werden sollten. Das fängt an bei den Vorstellungen zur Strategie und Zukunftsperspektive des künftigen Verantwortungsbereichs und den Vorstellungen von Führung und Zusammenarbeit im Duo. Die konkrete Ausgestaltung der Arbeitsteilung sollte entwickelt werden, auch damit das Umfeld weiß, worauf es sich einlässt. In unserem Fall haben die beiden Führungskräfte beispielsweise vereinbart, mittwochs beide im Unternehmen zu sein.

Was hilft, die zwischenmenschliche Beziehung eines solchen Top-Sharing-Duos zu stärken?

Die beiden haben sich zum Beispiel ein „ritualisiertes“ Feedback angewöhnt. Spätestens freitags werden Zusammenspiel und Persönliches angesprochen, damit das nicht in der Abarbeitung der Sachthemen untergeht. Für strategische Themen und operative Abstimmungen haben sie sich eine regelmäßige „Übergabe“-Agenda erarbeitet, die die Abstimmungsprozesse möglichst effektiv macht. Dazu gehört auch ein gemeinsames Ablagesystem, das die gemeinsame Assistenz mitpflegt.

Was ist einem Duo wie diesem für die ersten 100 Tage zu raten?

So ein Modell ist noch nicht gewöhnlich. Es wird sowohl Befürworter und Skeptiker auf allen Ebenen geben. Da hilft es, sich persönlich und gemeinsam überall einzuführen bzw. einführen zu lassen. Es sollte für alle Beteiligten klar werden, wie dieses Modell – z.B. in der Zusammenarbeit mit den anderen Führungskräften, vor allem aber innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs – gedacht ist und funktionieren kann. Gegenüber den anderen Führungskräften sollte deutlich werden, dass es dann gut funktioniert, wenn alle mitspielen und alle zum Erfolg des Modells beitragen. Den Mitarbeitenden sollte klar werden, dass Feedback und Verbesserungsvorschläge explizit erwünscht sind.

Für wen/welche Unternehmen eignet sich ein solches Modell?

Es gibt extrem schnittstellenmultiple Rollen, bei denen die Besetzung durch zwei Personen den Geschäftsablauf sehr komplex machen würde und sich solch ein Modell vielleicht weniger eignet. Aber letztlich kommt es darauf an, ob das Unternehmen und die handelnden Personen bereit sind, solche Veränderungen mitzugehen, zu unterstützen und zum Erfolg zu bringen. Dann ist so ein Modell für viele Unternehmen und Organisationen machbar.

Welche Bedingungen sollten erfüllt sein?

Die Sharing-Partner sollten „miteinander können“ und ihre Unterschiede schätzen, so dass sie sie auch produktiv nutzen können. Und die Unternehmensführung muss hinter dem Modell stehen, sonst haben die Bedenkenträger zu leichtes Spiel. Das Zusammenspiel in der gesamten Führungsetage wird sich ein Stück weit mit verändern, das darf ruhig laut gesagt werden.

Wie jede Führungskraft sollten sich die Sharing-Partner/-innen regelmäßig Feedback von ihren Mitarbeitenden zur Praktikabilität des Sharings einholen. Sie sollten zudem ein Commitment über einen gemeinsamen Zeithorizont schließen, ggf. 5 Jahre, in dem sie sich gemeinsam zu dieser Rollenkonstellation vereinbaren, auch jenseits des offiziellen Vertrags mit dem Unternehmen.

Wann ist Top-Sharing zum Scheitern verurteilt?

Wenn die Doppelspitze eigentlich nicht wirklich miteinander kann und daraus zu große Abgrenzungsbedürfnisse entstehen, die das gesamte Modell dann gegebenenfalls zum Scheitern bringen. Und wie schon betont: das Modell muss von der Unternehmensspitze gewollt sein.

Selbstorganisation, Ganzheit und Sinn

Als ich das erste Mal von Teal Organizations gehört habe, konnte ich mit dem Wörtchen teal nichts anfangen. Erst nach und nach hat sich mir die Bedeutung erschlossen – angefangen von der deutschen Übersetzung bis hin zu einem wieder neuen Nachdenken über Organisations- und Zusammenarbeitsformen.

Das englische Wort teal heißt übersetzt blaugrün, petrol oder auch smaragdgrün. Frederic Laloux entwirft in seinem Buch “Reinventing Organizations” ein Modell und Farbschema, um verschiedene Stufen menschlicher Entwicklung zu beschreiben. Damit lehnt er sich an andere Autoren an, etwa an die integrale Theorie (Ken Wilber) oder auch an Spiral Dynamics (Don Beck). Teal ist nach Laloux die bisher höchste Stufe in der historisch philosophischen Betrachtung der Menschheitsgeschichte. Er beschreibt fünf Stufen:

Da ist zuerst die impulsive Weltsicht, dann die traditionelle, konformistische Weltsicht, gefolgt von der modernen, leistungsorientierten Weltsicht, dann die postmoderne, pluralistische Weltsicht und schließlich die integrale, evolutionäre Weltsicht.

Mit jeder Weltsicht, so Laloux, sind entsprechende Formen der Organisation menschlichen Zusammenlebens und -arbeitens verbunden. Beispielsweise wird in der traditionellen, konformistischen Weltsicht durch Befehle, in der postmodernen, pluralistischen Weltsicht durch Beziehungsorientierung das Zusammenarbeiten organisiert.

Ob sich die Menschheit und damit auch die menschliche Weltsicht in eine bestimmte (und damit vorhersagbare) Richtung entwickelt, wie Laloux schreibt, darüber lässt sich sicher streiten. Womit ich auf jeden Fall übereinstimme, ist der systemtheoretische Gedanke, dass sich Systeme von Zeit zu Zeit in Sprüngen weiterentwickeln:

Für eine Zeit verharrt ein sich selbst regulierendes System in einer stabilen, bewährten Ordnung. Erst durch eine Krise, beispielsweise hervorgerufen durch eine Irritation oder das Nichtmehrfunktionieren des Bisherigen, springt ein System in eine neue Ordnung, in der neue Logiken und neue Muster formgebend sind. Eine neue Ordnung, eine neue Stufe muss dabei nicht besser sein als eine vorhergehende. Auf einer neuen Stufe bestehen allerdings mehr Handlungsoptionen, da die neue Stufe die darunterliegenden Stufen miteinschließt.

Für eine Zeit verharrt ein sich selbst regulierendes System in einer stabilen, bewährten Ordnung. Erst durch eine Krise, beispielsweise hervorgerufen durch eine Irritation oder das Nichtmehrfunktionieren des Bisherigen, springt ein System in eine neue Ordnung, in der neue Logiken und neue Muster formgebend sind. Eine neue Ordnung, eine neue Stufe muss dabei nicht besser sein als eine vorhergehende. Auf einer neuen Stufe bestehen allerdings mehr Handlungsoptionen, da die neue Stufe die darunterliegenden Stufen miteinschließt.

Formen und Prinzipien der Zusammenarbeit gibt es viele. Spannend finde ich die drei Prinzipien Selbstorganisation, Klarheit und evolutionärer Sinn, die Laloux auf der Stufe der integralen evolutionären Weltsicht für Teal Organizations benennt.

Die drei Prinzipien von Teal Organizations

Ich beobachte, dass sich Organisationen gerade in der jetzigen Zeit mit den Prinzipien Selbstorganisation, Klarheit und evolulotionären Sinn in verschiedener Art und Weise auseinandersetzen und ich bin der Meinung, dass die Auseinandersetzung und die Ausrichtung an diesen Prinzipien, auch wenn sie vielleicht nur ansatzweise geschieht, lebendige, seelenvolle und gesunde Organisationen schaffen kann.

Selbstorganisation

Selbstorganisation oder auch Selbstführung ist die Antwort darauf, dass es mit steigender Komplexität immer schwieriger wird, mit hierarchischen, starren Strukturen zu wirklich passenden, zeitnahen Entscheidungen zu kommen. Selbstorganisation heißt nicht, dass jede und jeder „sein Ding macht, wie sie oder er will“. Selbstorganisation heißt, dass sich jeder und jede als ein wichtiges Puzzleteil im Organisations- und Entscheidungsnetzwerk begreift.

Ich bin davon überzeugt, dass Komplexität verlangt, dass es eine Vielzahl an Entscheidungsträgern geben muss, mit jeweils abgestimmten, ineinandergreifenden Teilentscheidungs- und Verantwortungsbereichen. Heißt also: Statt Bereichsdenken ist jeder dafür verantwortlich über Bereichsgrenzen hinwegzudenken und auch dafür, Dinge auszusprechen, die außerhalb des eigenen Autoritätsbereichs liegen. Oder auch: Statt einer Vielzahl von Unterstützungsfunktionen liegt die (Teil-)Verantwortung für Personal, IT, Budget, Qualität, etc. in den Teams selbst.

Ganzheit

Das Prinzip der Ganzheit, das Laloux beschreibt, ist aus meiner Sicht die Antwort darauf, dass „Entfremdung“ eine grundlegende menschliche Erfahrung ist, über die schon unzählig viele Philosophen, Psychologen, Soziologen, Theologen, usw., in unterschiedlicher Weise geschrieben haben. Die Ausdrucksweisen und Begrifflichkeiten sind je nach Fachrichtung natürlich verschieden. Gleich ist, dass auf „Entfremdung“ etwas folgt, dass man als „Erschöpfung“ bezeichnen kann.

Es geht darum, Arbeit als einen Ort zu verstehen, an dem Mitarbeitende zu sich stehen können, sich als Person, als wirkliches Selbst begreifen und sich in ihrer Ganzheit erleben und einbringen können. Das bedeutet: Ich zeige mich mit allen Teilen meines Selbst, auch mit denjenigen Anteilen, die vielleicht normalerweise nicht im Arbeitskontext gezeigt werden, wie Schwäche, Verletzlichkeit, Zweifel, Emotionalität und Intuition. Ich zeige diese Teile deswegen, weil ich als ganzer Mensch am wirkvollsten bin. Voraussetzung dafür ist, dass sich ein Team gemeinsam eine vertrauensvolle, sichere Arbeitsatmosphäre schafft.

Evolutionärer Sinn

Die Annahme, Organisationen entwickelten sich nach ihrem eigenen Sinn, ist die Antwort darauf, dass immer wieder aufs Neue die Balance gefunden werden muss zwischen Planung und Kontrolle auf der einen und Zulassen und Erleben von Entstehendem auf der anderen Seite.

Ich bin fest davon überzeugt: Vieles können wir planen, vieles haben wir in der Hand – und anderes nicht. Dies beweist das Weltgeschehen immer wieder neu.

Eine unserer Fähigkeiten, die wir zum Glück haben, ist es, etwas zu analysieren, zu planen, zu steuern. Eine andere, mindestens genauso wichtige Fähigkeit ist es, für das richtige Handeln und Entscheiden das Hören auf den Sinn zur Verfügung zu haben. Ziel ist es dann eben nicht, sich in immer neuen Praktiken und Werkzeugen für Veränderungsmanagement weiterzubilden und das Geschäft um der Geschäftigkeit Willen aufrecht zu erhalten, sondern die Organisation als etwas zu verstehen, das auch den Regeln ihres eigenen Sinns unterliegt und sich daher ständig von innen heraus anpasst.

Der regelmäßige Austausch und das gemeinsame Erkunden der Schnittstellen von individueller Berufung und Sinn der Organisation halte ich dabei für wichtig.


Lebendige, seelenvolle Organisationen, die Sinn machen.

Ich beobachte, dass sich Organisationen gerade in der jetzigen Zeit mit diesen drei Prinzipien in verschiedener Art und Weise auseinandersetzen und ich bin der Meinung, dass die Auseinandersetzung und die Ausrichtung an diesen Prinzipien, auch wenn sie vielleicht nur ansatzweise geschieht, lebendige, seelenvolle und gesunde Organisationen schaffen kann.

Fahren auf Sicht – mit Karte und Kompass

Mit der Corona-Krise änderten sich die Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln radikal: nun dominierten enge staatliche Vorgaben, orientiert an den Möglichkeiten und Grenzen unserer Medizin, der Zusammenbruch von Nachfrageketten, begrenzte Einsatzfähigkeit des Personals, Einschränkungen im Warenverkehr, verändertes Risikomanagement der Banken etc.

Die allermeisten Führungskräfte leiteten daraus das bekannte „Fahren auf Sicht“ als Modus zur Sicherung der Handlungsfähigkeit ab. Mit der Krise der Gegenwart hat sich aber zugleich unsere Zukunft verändert. Daher möchte ich in diesem Artikel dazu ermutigen, dass wir auch unsere Ausrichtung auf die Zukunft entsprechend schärfen und weiterentwickeln.


Fahren auf Sicht …

Theorien zum Management von Krisen und Umgang mit chaotischen Situationen empfehlen den Dreischritt: aus Stabilisieren – Wahrnehmen – Reagieren. Übersetzt in „Fahren auf Sicht“ schlüsselte sich dies folgendermaßen auf:

  • Für viele Unternehmen galt zuerst, (beruhigende) Klarheit gegenüber Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten, Geldgebern sowie weiteren Stakeholdern zu schaffen. Nach wie vor ist bewusste Kommunikation ein zentrales Instrument.
  • Parallel stand die Sicherung kurzfristiger Liquidität zur Deckung laufender, wichtiger und unvermeidlicher Kosten auf dem Plan; und im Anschluss die Abschätzung mittelfristiger Zukünfte mithilfe von Szenarien, um situationsangepasst Risiken bewerten und Entscheidungen treffen zu können.
  • Entsprechend der Szenarien ergeben sich auch unterschiedliche Anforderungen, das laufende Geschäft zu strukturieren. So wurden unterschiedliche Maßnahmen, wie adäquate Gestaltung der Arbeitsverhältnisse und Beziehung zu den Mitarbeitenden, Kosteneinsparungen, Verlagerung von Geschäftsaktivitäten, Veränderung des Produkt- und Angebotsportfolios, Bewertung von Lieferanten, Sicherung von Rohstoffen und Kapazitäten etc. angestoßen.
  • Damit verbunden ist die Frage, inwiefern es Unternehmen gelingen kann (bzw. sie in der Lage sind), die sich nun wandelnden Bedürfnisse ihrer Kunden zu erkennen und diese adäquat zu bedienen.
  • Zugleich lohnt sich häufig auch die Auseinandersetzung mit der Frage, inwiefern andere Marktsegmente durch vorhandene oder ggf. andere Angebote bedient werden können. Wir können hier etwa an die Dienstleister denken, die nun ihren Service virtuell anbieten. Genauso lohnt sich aber auch, der Frage nach der Veränderung von Markt- und Kundenfokus in den eigenen Kontexten nachzugehen.
  • Die Anpassung und Veränderung von Geschäftsprozessen mit Blick auf das eigene Überleben – und wo möglich auch mit Blick auf den Kundennutzen – heißt gerade in der Krise zugleich, diese internen Prozesse zu überprüfen, zu verbessern und zu optimieren.
  • Je mehr Erfahrung wir in dem unternehmerischen Umgang mit der Corona-Krise erlangen, desto eher reduziert sich unsere Unsicherheit. Gewissheiten können bei der Einzigartigkeit der Situation aber trügerisch sein – zumal uns die Auswirkungen der aktuellen Lage ganz individuell, in unternehmerischer Hinsicht genauso wie auf gesamtgesellschaftlicher und globaler Ebene, noch lange beschäftigen werden.

… mit Karte und Kompass

Ein erster Ansatz ergibt sich häufig aus den 3 C: Competition, Company, Customer.

Competition

Die Maßnahmen, die wir genauso wie unsere Kunden, Lieferanten und Wettbewerber, zum Umgang mit den aktuellen Krisensymptomen ergreifen, verändern unsere Märkte langfristig. Alles, was digital und kontaktarm funktioniert, liegt im Trend.

Leiden Fluggesellschaften zum Beispiel heute aufgrund der erheblichen Reisebeschränkungen, werden sie Veränderung in ihrem Geschäft wohl auch künftig spüren, wenn Führungskräfte den Video-Call der Flugreise vorziehen werden. Die laufende Beobachtung unserer Märkte gibt uns die Chance, schnell zu agieren und frühzeitig Trends zu erkennen, die wir mitgestalten wollen.

Company

Die aktuelle Krise ist aber auch ein Test für die eigenen Kernkompetenzen – und Anlass, diese weiter zu stärken. Eine einzigartige Fähigkeit kann in dieser Zeit etwa in der Kultur liegen, die Führungsteams und Mitarbeitende darin leitet, in gegenseitiger Bezogenheit resilient zu handeln sowie flexibel und dynamisch zu sein. Auch zahlt sich zum Beispiel aus, wenn das Geschäftsmodell für unterschiedliche Kundenbedürfnisse differenziert sowie anpassungsfähig gestaltet ist.
Insgesamt können wir uns fragen: Was sollten wir heute stärken und mittelfristig entwickeln, welches das Unternehmen im Inneren besser macht und für unsere Kunden nach außen einen besonderen Nutzen stiftet?

Customer

Bei allen strategischen Überlegungen sollte der Kunde stets im Blick bleiben. „Outside-in“ ist das Stichwort dieser Zeit, der Kunde als Partner für die gemeinsame sinnstiftende Entwicklung. Wer können unsere Kunden mittel- und langfristig sein, wie können wir ihre Bedürfnisse antizipieren und erfüllen? Ob klassisch über die Analyse unterschiedlicher Marktsegmentierungen oder trendig mit Design Thinking – auf diese Fragen sollten wir Antworten finden.

Vorgehen

Die „3-C“ oder ein anderer abgestimmter unternehmenssensibler Ansatz bilden eine erste inhaltliche Herangehensweise an die Strategiearbeit. Folgendermaßen kann dann das Vorgehen aussehen:

  • Strategieworkshop mit dem Führungsteam zum Abgleich von Purpose, dem gemeinsamen Erfolgsverständnis sowie aktueller und strategischer Rahmenbedingungen + Klärung von Arbeitsaufträgen an Spezialteams
  • Vorstellung der Ergebnisse und Resonanz dazu an Führungskräfte und Stakeholder auf Bereichs- oder Abteilungsebenen + Konkretisierung der Aufträge an die Spezialteams
  • Analyse und Entwicklung von Quick-Wins und Maßnahmen in definierten Spezialteams (ggf. mit Einbeziehung von Kunden), Prozess-Koordination, Austausch und Leitplankenschärfung auf Führungsebene
  • Auf Führungsebene Abstimmung und Zusammenstellung der Ergebnisse in Schwerpunkte und Arbeitspakete für die Umsetzung, Priorisierung und Klärung von Verantwortlichkeiten
  • Vorstellung der Ergebnisse an Führungskräfte, Stakeholder und Belegschaft und Start der Implementierungsphase

Aktuell befinden sich viele Unternehmen noch in der Phase des Krisenmanagements und fahren auf Sicht. Zugleich sind die Erfahrungen, die wir gesammelt haben, Anlass unser eigenes Handeln zu hinterfragen und fokussierter auszurichten. Um daher in der Zukunft anzukommen – dort, wo wir hinwollen und hinsollen – brauchen wir genauso Karte und Kompass.

Lassen Sie uns lernen Karte und Kompass neu zu interpretieren, um im Alltag besser agieren zu können. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt dafür.

Leadership for a new virtual world

I have always thought leading people to be one of the most challenging things an organisation asks anyone to do. People are a complicated, illogical, unpredictable, ever-changing, bundle of drives and emotions, and leaders are asked to bring 3, 7 or 17 of them together to deliver results. Add into that mix the dynamics between people in the team, and between any team and all the other parts of the organisation.

If you are a leader, your role is to get the best from each member of your team, and they are small parts of a large, complex and messy, open social system. And for the most part leaders do a pretty good job given all the plates they have to juggle.


Except that now it’s just got a whole lot harder.


Now you aren’t in the office, or the store or the factory with them; you are on the end of a phone, or behind a screen or you tapping at your phone sending group WhatsApp messages.

Over the past couple of weeks as lockdowns have rolled into place across the world I have noticed tons of advice about working from home.

Most have it has been useful and valid and I also noticed a void to assist leaders who are trying to lead from home.

Here are my thoughts.

Be honest.
Show vulnerability.
Be trusting.

Think for a moment about how often should you connect with your people now.

Double it. Maybe even more.

In crises which are totally new and unpredictable everyone is concerned, destabilised, and maybe even scared. They have personal matters to deal with; children, elderly or sick friends and relatives, getting food etc. So for them its not ‘business as usual’, and its not for you either.


First of all, your team members are people first and employees second. They always have been but at this moment in time you really need to treat them that way.


Share your own thoughts, feelings and vulnerabilities person to person, be honest with them about what is in your head and heart. Role model a deeper way of sharing and encourage them to do so too. Everyone is in this together and your team are looking to you to set the tone and lead them through this together.

You will have to trust people. And I mean everyone in the team. Even the ones you had doubts about before. It’s likely that you prefer your team to be close by as its easier for all kinds of reasons. However it’s not possible now and these circumstances will test your belief.

  • Allow people to work out what’s going to work for them; to find their own working rhythm, how to connect and when. It might not be 8 till 5 like it used to be. You need to be flexible in this, and a million other small things, to show trust.
  • Build in one-on-one ‘connect calls’ with all your team members to chat about how they are and how you are; not about tasks or deliverables, without any agenda or outcomes in mind. Just connect.
  • Schedule a daily virtual ‘coffee corner’ with your team; to just chat and talk nonsense like you did sometimes in the office

Connect yourselves. Optimise routines. Organise workflow.

This means being flexible, trying things and changing them quickly if they aren’t working and letting a new way of working emerge over time.

The first thing to do is to set out how the team will communicate, keep in touch, make decisions and pass information around. Remember, that tacit way of sharing information, meaning and opinion that happened in the workplace is gone. Your team won’t necessarily get how important it is – you need to replace it before it causes issues.

  • Set up recurring meetings, check-ins, chats in the diary – and encourage the team to do it with each other too. Keep them short. Make them regular. Then you won’t isolate each other.
  • Create a team charter or contract – You may have had one before. If so rewrite it, together. If not build one as soon as you can, together. Getting a set of agreements/commitments that people pledge to will support clarity and transparency, increase teamwork and reduce conflict. It also provides a guide to provide comfort through a changing and turbulent time.
  • Drop all meetings you don’t need and only invite critical people only. Online meetings are challenging with larger numbers involved. Provide outputs to those that historically attended ‘to stay in the loop’.
  • Use the technology you have to optimise and organise work. If you didn’t really use them before, learn how to as they will make a whole lot easier. On-line collaboration tools like Slack, Teams, Wrike or Asana will allow the team to see what work is going on, where their priorities are and give them purpose. Overall these tools when everyone is apart can build trust, assist productivity and encourage connection. They could be a leader’s best friend in the coming weeks!
  • Use tools from the agile world to keep momentum high and on-line time shorter – create project ‘sprints’, have a daily ‘virtual stand-up’ check in, form sub-teams of 2s or 3s to collaborate on work packages to deliver high quality outputs quickly.
  • Finally, and most importantly, if you describe yourself as hands-on or a bit of a ‘micro-manager’ then you have to let that go. Paint the big picture and allow individuals or small groups work out what to do and how to do it. You can support, you can provide input and guidance but hands-on can’t work from distance. It doesn’t stop you making people accountable either, but they do need space to adapt in the early days.

Use your Words

The main tool a leader has to achieve things is what they say and how they say it; the power of their voice. Speaking up, motivating, delegating, coaching, giving direction all have words at their core.


Except things are different now. Making your words count really counts now.


You aren’t close to your team, they aren’t even in the same building or room; they can’t see your whole body, they can’t feel the emotion or energy as deeply, and they are likely to hear less from you. So making those moments you are connected to your team really matter, and thinking about what you say and how you say it is important. Not in a contrived way but in a thoughtful, natural way.

  • Use video calls as your default way of staying in touch. People like to ‘read’ others’ faces and have real time interaction. It makes them feel less psychologically distant than an email or a WhatsApp message.
  • Use words that include and are inclusive. Use more words like ‘we’, ‘us’, ‘together’, ‘everyone’, etc. It may seem trivial but people do pick up on it subconsciously. People are at their roots ‘tribal’ and social – when they are alone they want to feel part of something more than ever.
  • Change how you speak. Ask more questions, invite people to give their opinions and input, listen to what they say and also what’s ‘in between the ‘lines’. Many leaders when they are in new territory turn the other way; they think that what is needed is decisiveness, strength and that people want to be led from the front. Yes, and no! If people are in immediate peril they look for guidance or direction, and if a leader can provide it then they should. Then they also want to feel closeness, that they are safe, that people care about them and that their situation is being acknowledged. Fundamentally your team will want to feel better about themselves and being involved and included does that. You need to be caring and inclusive.
  • Just be in touch more. Everyone needs it. Including you.

Test & Learn

Most of us have worked from home from time to time. Some of us have done it regularly. And the smart money is on it staying around after the crisis subsides. Employees might prefer it; the flexibility, reduced commuting time, lower travel costs, more family time, being home to feed the dog, let the plumber in, etc. And they also get more work done!


So post-lockdown leading people will not be like it is now. Use this time as a ‘testing ground’.


  • Get on board with learning the necessary new skills, and set your team the same challenge; technical skills to get the most out of the tools, how to carry out operational processes from afar and new interpersonal skills and behaviours to lead and interact virtually.
  • Consider using a coach to help you think through the transformation required; what leadership approaches and skills you need to refine, change, stop or learn.
  • Consider how you are going to create a stable environment for your team; one that is based on trust, care and connection. Not just for your team now in this crisis, but for every team you lead from now on.
  • Set up a way of giving feedback to each other in the team: this isn’t to criticise or to get things right, but to support each other in changing and picking up new habits and skills. Then everyone can adapt and the team can be successful.

A Leadership Watershed?

It appears as though we are quickly entering what may come to be known as Work 5.0 – a different way of working brought on by a viral pandemic. It came out of nowhere but will leave a mark everywhere in our society.

For leaders you have a golden opportunity to co-create a blueprint for this new world of work that you can test without challenge. Treat the current situation as if it is a learning problem and set yourself and the team the challenge, “How are we going to learn how to work with excellence given the parameters and resources we have now?”

The times ahead might be challenging, are certainly filled with anxiety and uncertainty, and it will bring the worst out of some and hopefully the best out of most of us. However in any change or crisis that happened in the past opportunities emerged and this is one of them. An opportunity for leaders to behave with more humanity, greater connectedness and trust.

To really care about people in an inclusive and equal manner that shows the best of you and brings the best of your team.

It’s a personal opportunity to disrupt yourself; to discover how you want to lead people post lockdown. Don’t miss it.

Zusammenarbeit über Wochen nur per Telefon, Videocalls oder E-Mail? Für viele von uns war diese Vorstellung vor Kurzem noch ein undenkbares Szenario. Jetzt ist online arbeiten Alltag und dabei spielen die Themen Vertrauen und Kontrolle in der Zusammenarbeit für mich eine wichtige Rolle.

Auch Führung passiert bei vielen nun das erste Mal über einen längeren Zeitraum nur online. Was mir nun dabei im Kontakt mit den Kunden und auch bei mir selbst aufgefallen ist – der Kontakt mit meinem Umfeld verändert sich.

Vertrauen – Kommunikation passiert nicht mehr automatisch

Im Büro bekomme sowohl ich selbst, mein eigener Vorgesetzter und das ganze Team ganz nebenbei vom Tun und Handeln des Anderen viel mehr (bewusst und auch unbewusst) mit als online. Dadurch kann ich Vertrauen in der Zusammenarbeit aufbauen. Ich vertraue nicht „blind“, ich muss „sehen“ können, dass ich vertrauen kann. Dies ist im Homeoffice nur schwermöglich.
Zum einen sehe ich es einfach nicht mehr aus „Augenwinkel“ was der Einzelne im Team gerade macht und ich verpasse den kurzen Einwand des Kollegen hinterm Bildschirm oder den kurzen Austausch an der Kaffeemaschine usw…

Kontrolle – Kommunikation muss also bewusst geschehen

Da Kommunikation also in der Form offensichtlich nicht mehr möglich ist (oder wer möchte nonstop seine Laptopkamera angeschaltet lassen?) und so ist es an mir selbst und auch meiner Führungskraft die Kommunikation im Homeoffice viel bewusster und auch regelmäßiger zu gestalten.

Das kann am Anfang für mich befremdlich sein, da ich dies von meiner Vorgesetzten oder meinen Kollegen in der Art gar nicht kenne. Bei nicht so stabilen oder gefestigten Beziehungen im Team oder zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, kann dieses Verhalten sogar zu Vertrauensverlust bei der Gegenseite führen. Aber wie bekommen wir sonst mit – Wer wie weit ist? Wer sich mit wem schon zu einer Thematik ausgetauscht hat? Welche Themen, Herausforderungen, Probleme die anderen gerade beschäftigen?

Online – ist anders

Dazu kommt, dass Onlinekommunikation, wie schon in einem vorigen Blogbeitrag von uns beschrieben, anstrengender ist als Kommunikation im Büro.

Was ich machen kann!

Kontext geben

Ich kann viel mehr darauf achten, dass ich meinem gegenüber Kontext gebe, warum ich diese Mail schreibe, warum ich die Aufgabe gebe und warum ich diese Ergebnisse hinterfrage. Denn ich habe z.B. den Prozess nicht mitbekommen, wie ich es normal im Büro tun würde. Denn ich kriege nicht mit, ob sich zu dem Thema schon ausgetauscht wurde etc…

Gemeinsam lernen

Wir werden in diesen Tagen gemeinsam viel über eine gute Online-Zusammenarbeit lernen. Gerade als Verantwortlicher aber auch als Teammitglied kann ich hier der Vorreiter sein, in dem ich selbst erkläre, warum ich nun alle zwei Tage anstatt einmal die Woche ein Update zum Status einhole oder gebe.

Absprachen, Vereinbarungen und strukturierte Settings

Für Onlinekommunikation helfen mir klare Abläufe und definierte Prozesse zur Zusammenarbeit mit meinem Team, bis hin zum Ablaufplan für das einzelne Gespräch oder Meeting. Warum haben wir das Meeting jetzt? Was wollen wir heute erreichen? Bis wann haben wir (alle) Zeit dafür? Wer ist für was verantwortlich… Es hilft mir, um den Überblick zu behalten und zu verstehen warum, was, wie und wer erledigt.

Das richtige Maß

Dies zu hinterfragen ist auch online notwendig. Auch wenn ich als Mitarbeiter meine Ruhe zum konzentrierten Arbeiten brauche oder auch sehr neugierig bin was die anderen im Team machen oder der Verantwortliche den Überblick benötigt und das gute Recht hat zu wissen was sein Team gerade macht, sollten wir versuchen durch gemeinsame Abstimmung und Absprachen ein richtiges Maß an Übersicht und Kontrolle zu finden. Sowohl mit dem Team als Gesamtes als auch mit den einzelnen Mitarbeitenden im Team.