Assessment Center (AC) und Development Center (DC)

Zum menschlichen Umgang mit Feedback!

Stellen Sie sich zu Beginn die folgenden drei Szenarien vor:

1. Sie treffen eine Freundin nach Jahren wieder. Wie es üblich ist, tauschen Sie sich aus, und Sie sind überrascht, welch klare berufliche Zielvorstellung ihre Freundin für nächsten fünf Jahren hat, und wie sie sich dafür noch entwickeln will – persönlich wie fachlich.

2. Ein Teilnehmender in einem Seminar stellt in der Eröffnungsrunde seine recht konkreten persönlichen Lernzielen vor. Später erfahren Sie, dass er für ein gezieltes Förderprogrammen in seinem Unternehmen ausgewählt wurde und dieses Seminar Teil seines individuellen Entwicklungsplans ist.

3. Ein Freund von Ihnen hat sich in einem Unternehmen beworben und war am Ende des Verfahrens nicht erfolgreich. Dennoch spricht er sehr positiv von diesen Unternehmen und wirkt wider erwarten gar nicht geknickt.

Es gilt Potenziale frühzeitig zu erkennen und zu fördern und so Know-How und Kompetenz an das Unternehmen zu binden.

Zu solchen Ergebnissen können und sollen Standortbestimmungen von Menschen führen – z.B. mit Hilfe von ACs und DCs. Diese Instrumente treffen auf zwei sehr unterschiedliche Bedürfnisse:

Mitarbeiter/-innen wollen wissen wie sie gesehen werden und wo sie in ihrer Entwicklung stehen.

Unternehmen und Organisationen wollen die Potentiale ihrer Mitarbeiter/-innen gezielt entwickeln.


Beide Bedürfnisse sind mehr als gerechtfertigt – es erfordert neben dem guten Handwerkszeug auch Fingerspitzengefühl, um diese Ziele auch balanciert zu erreichen.

Dabei spielt die Geschichte von ACs und DCs eine Rolle. Zunächst als die Instrumente propagiert, waren sie lange Zeit in Verruf geraten – zu aufwändig, zu teuer, zu mechanistisch. Das „Aussieben“ im AC verband sich mit Begriffen wie „abwertend“ und „vernichtend“. 
Mit den gesellschaftlichen Entwicklungen der letzten Jahre, ist der Bedarf an professionellen HR-Instrumenten im Rahmen eines ganzheitlichen Talentmanagements wieder gestiegen. Im Zeitalter des demographischen Wandels sind Unternehmen darauf angewiesen qualifizierte Mitarbeiter/-innen zu gewinnen und weiter zu entwickeln. Es gilt Potenziale frühzeitig zu erkennen, zu fördern und so Know-how und Kompetenz an das Unternehmen zu binden.

Eine besondere Bedeutung kommt dem abschließenden Feedback zu. Man begegnet sich mehrfach im professionellen Universum – auch nach einem AC! Professionelle Feedbackkulturen sind in den Unternehmen längst nicht durchgängig vorhanden. Um als Mitarbeiter/-in den Weg zu meinen diversen Zielen beschreiten zu können, ist ein professionelles Feedback darüber von wo ich komme, wo ich stehe, was ich kann, welche Potenziale ich besitze und wie diese bereits entwickelt sind notwendig.

“CONTRACT ist seit vielen Jahren unser Partner unter anderem in diesem Themengebiet. Und gemeinsam haben wir die Weiterentwicklung des Instruments gestaltet: Mehr denn je ist es wichtig, einen Partner an der Seite zu haben, der das Unternehmen und seine Kultur, die Funktion und die besondere Herausforderung darin kennt und Einfühlungsvermögen für die handelnden Personen mitbringt. Die Bedeutung eines wertschätzenden, greifbaren Feedbacks ist wichtiger denn je! Dabei ist Flexibilität, Wachsamkeit für das eigene Tun und wiederkehrende Reflexion über den Prozess notwendig. Wir sind heute sehr zufrieden mit unserem Setting, wissen aber gleichzeitig, dass wir immer daran arbeiten werden. Unternehmen, Organisationen und damit Anforderungen verändern sich ebenso wie aktuelle und künftige Mitarbeiter –  und die sind das wichtigste!”

Verena Amann
Head of HR Karlsruhe, München & International 1&1 Internet AG 

Christine Genotte
CONTRACT Beraterin

Bei der Auswahlentscheidung im AC wird nicht die oder der „Beste“ gesucht  sondern der oder die Geeignetste für das kulturelle Umfeld.

Feedback erfolgt immer vor dem Hintergrund eines menschlichen und unternehmenskulturellen Bezugsrahmens. Wir stellen Transparenz über die Ergebnisse her.

Jede/r Teilnehmende hat ein Recht auf ein Feedback auch wenn sie nicht berücksichtigt werden. Das gebieten der Respekt und die Fairness.

Unserer Erfahrung nach lassen sich solche Instrumente sinnvoll und für alle Beteiligten gewinnbringend einsetzen, wenn man einige Leitlinien berücksichtigt:

Bei den Anforderungsprofilen berücksichtigen wir die kulturellen Gegebenheiten eines Unternehmens

Übungen und Beobachtungskriterien werden individuell und ganz nah an jeweils realistischen Alltagssituationen ausgelegt

Die Schulung von Beobachtern führt als Nebeneffekt zu einer Verbesserung der Feedback-Kultur im Unternehmen.

Wir erzeugen ein menschliches Klima in den AC. Stressfähigkeit prüfen wir in bestimmten Übungen und nicht durch unnahbares Verhalten der Beobachter.


Das wissen auch unsere Kooperationspartner in den Unternehmen zu schätzen – und wir schätzen es,  dass wir gemeinsam mit der 1& Internet AG und Alnatura menschliche wie professionelle Standortbestimmungen durchführen können!

“Die persönliche Standortbestimmung ist für uns ein wesentlicher Baustein unseres Führungsnachwuchsprogramms, das wir „Entwicklungswerkstatt“ nennen. Die Standortbestimmung steht zu Beginn und am Ende der Entwicklungswerkstatt, um eine höhere Reflexionsmöglichkeit über das „Vorher“ und das „Nachher“ zu bekommen, oder – anders ausgedrückt – über die Entwicklung „dazwischen“.
 
Contract war dabei ein wertvoller Begleiter in der Konzeption und Durchführung. Klar in der Analyse von Stärken und Potenzialen als auch wertschätzend im kritischen Feedback an die Teilnehmer.”
schledt

Joachim Schledt

Leiter Mitarbeiterservice und Mitarbeiterentwicklung, Alnatura