Unternehmerisches Handeln

Es braucht gemeinsame Vorstellungen davon, wo es hingehen soll, und einen Spirit, diese Vorstellungen auch gemeinsam umsetzen zu wollen und zu können.

 

Geschäftsverläufe sind schwerer vorhersagbar geworden, Rahmenbedingungen sind längst nicht mehr so fix. Unterjährige Schwankungen sind die Folge, die es flexibel, aber ohne Aktionismus zu bewältigen gilt. Da braucht es vor allem gemeinsame Vorstellungen davon, wo es hin gehen soll und einen gemeinsamen Spirit, diese Vorstellungen auch gemeinsam umsetzen zu wollen und zu können. Und es braucht abgestimmte Ideen für Plan B und C, wenn die favorisierten Lösungen und Initiativen nicht greifen.

Das alles ist allerdings nicht top-down zu lösen, sondern nur mit einem Verständnis und Selbstverständnis von unternehmerischem Handeln auf allen Unternehmensebenen und dem nötigen Handlungsspielraum dafür. Kurz gesagt gilt es, mehr unternehmerische Intelligenz ins System zu bringen.

Was aber ist unternehmerisches Handeln? Die eine Blaupause des Unternehmers gibt es ganz sicher nicht. Wir als Unternehmer haben für uns definiert, was elementar dazugehört – nämlich:

Persönliche Haltung mit Verantwortung und Initiative

Die Wirtschaftlichkeit des eigenen Systems, der Prozesse und Produkte permanent entwickeln

Attraktive Zukunftsbilder entwerfen und vermitteln

Wettbewerbsposition stärken und Bewegung erzeugen!

Ist unternehmerisches Handeln nur ein hehrer Anspruch, wenn man Teil in einer größeren, komplexen Organisation ist?

„Nein!“ meinten Bernhard Heil und Harald Kröger, beide verantwortlich für mehrere tausend Entwicklungsingenieure der Daimler AG, und haben dazu ein herausforderndes Kulturprojekt aufgesetzt – in enger Zusammenarbeit mit CONTRACT.

Bettina Demmer

CONTRACT Geschäftsführerin

Unternehmerische Intelligenz im System wecken Unternehmerisches Denken und Handeln ist kein ausrechenbarer Entscheidungsprozess. Das Vermitteln von ein paar betriebswirtschaftlichen Grundlagen und einer Checkliste greift zu kurz. Das Unternehmen hat dem Rechnung getragen und einen mehrstufigen Prozess aufgesetzt.
In der ersten Phase ist das Top-Management am Zug! Die Verständigung über die wesentlichen unternehmerischen Herausforderungen – intern wie extern – und das Commitment zum Prozess auf der oberen Führungsebene sind die zentralen Eingangsfaktoren für den Prozess.

Um eine tatsächliche Veränderung zu erzielen und unternehmerische Intelligenz im System zu aktivieren gilt es unternehmerisches Handeln erfahrbar zu machen.
In der 2. Phase werden daher Case Studies entwickelt, die sehr nahe an den komplexen Entscheidungsthemen auf der mittleren Führungsebene angesiedelt sind. Die Fälle sind nur über mehrere Bereichsgrenzen hinweg zu lösen und zu entscheiden, sie beinhalten Rollen- und Interessenkonflikte der verschiedenen Beteiligten und Zieldilemmata z.B. zwischen Kosten- und Innovationsprioritäten – halt wie im richtigen Leben.
In der dritten Phase haben alle Führungskräfte der verschiedenen Ebenen in Trainingsworkshops gemeinsam daran gearbeitet. Nicht die eine richtige Lösung stand im Vordergrund, die es auch hier nicht gab, sondern das eigene Verhalten, das Verstehen und das abgestimmte Herangehen an solche Situationen. Unternehmerisches Handeln stellt Anforderungen sowohl auf der inhaltlichen wie auch auf der sozialen und emotionalen Ebene.
Die kollegialen Beratungen zu unternehmerischen Initiativen im eigenen Verantwortungsbereich haben einen weiteren Schub für die Kulturentwicklung mit sich gebracht.

In der Auswertung über alle Trainingsworkshops wurde schnell deutlich – veränderte Verhaltensmuster fordern auch Veränderungen in den Rahmenbedingungen.
In der vierten Phase ist also wieder das Top-Management gefragt solche Rahmenbedingungen herzustellen. Kompetenzen auf die niedrigste Ebene zu delegieren, operative Manager zu ermächtigen sowie eine durchgängige Transparenz sorgen für eine Nachhaltigkeit des unternehmerischen Handelns.
Solche Rahmenbedingungen sind für viele Unternehmen immer noch eine Herausforderung die Mut erfordert – unternehmerischen Mut!

„Mein Ziel ist unternehmerische Führung! Eine klare Produktstrategie und eine Kultur des unternehmerischen Handelns sind wesentliche Bausteine dafür. Mit dem Workshop-Programm haben wir diese Kultur nachhaltig befördert – im Zusammenspiel mit dem Team der CONTRACT.

Unternehmerische Führung ist verbunden mit einer konsequenten Delegation von Verantwortung und Entscheidung auf die niedrigst-mögliche Ebene. Das ist auch in einem Großunternehmen möglich und gerade dort notwendig!“ 

Bernhard Heil

Vice President Product Group Powertrain, Research and Development, Daimler AG