Der SWR ist das Medienunternehmen im Südwesten Deutschlands, das sich zur Aufgabe macht, für lebendige Demokratie und solidarisches Zusammenleben einzustehen und dafür den besten Journalismus zu liefern.
Mit seinen Mitarbeitenden will der SWR mit unabhängigen Angeboten Maßstäbe bei Information, Kultur und Unterhaltung setzen.
Herausforderungen und Ziele
Große Veränderungen haben sich in den vergangenen Jahren in verschiedenen Bereichen entwickelt: Nutzer*innen der jüngeren Generationen sind überwiegend online zu finden, die Reichweite in den unterschiedlichen Zielgruppen hat sich radikal verschoben und insgesamt reduziert, lineare Angebote verlieren ihre Bedeutung gegenüber non-linearen Angeboten. Multimedialität und die Entwicklung zur multimedialen Marke stehen daher im Zentrum der Angebotsstrategie des SWR.
In allen Dimensionen der Organisation sind damit Veränderungen notwendig geworden, die in den unterschiedlichen Unternehmensteilen in Innovations- und Transformationsprozesse münden: auch die Art und Weise der Leistungserbringung und der Zusammenarbeit, der Unternehmenskultur insgesamt sind entwicklungsbedürftig und somit Kernelemente dieser Prozesse.
IDA agil
Exemplarisch für solche Veränderungsprozesse ist die Entwicklung der Hauptabteilung Information, Dokumentation und Archivierung (IDA) mit ihren ca. 200 Mitarbeitenden.
Die Hauptabteilung hat es sich im RaDie Hauptabteilung hat es sich im Rahmen der Entwicklungen des gesamten SWR zum Ziel gesetzt:
- Ihr Profil als das Kompetenzzentrum für Informationsmanagement des SWR und SR zu schärfen
- Agil, flexible, standortübergreifend und konsequent nutzer*innenfokussiert zu arbeiten
- Ihre Vernetzung und Ansprechbarkeit deutlich zu intensivieren
- Teams mit hoher Selbstverantwortung und hoher Methodenkompetenz auszustatten
- Innovationen konsequent voranzutreiben
Ziel eines Organisationsentwicklungsprojektes „IDA agil“ mit CONTRACT war es daher, Strategie, Strukturen und Kultur gleichermaßen und auf diese Ziele ausgerichtet weiterzuentwickeln.
Das Projekt selbst hat pilothaft bereits die angestrebten Ziele erlebbar gemacht und gelebt
Ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung des Vorhabens war der Hauptabteilungsleiter, der vollständig über alle Hindernisse und Untiefen hinweg hinter dem Projekt stand, und eine Führungsmannschaft, die bereit war, sich auf diesen Prozess einzulassen.
Der zweite Faktor war die von CONTRACT eingebrachte Projektstruktur, die auf maximale Mitarbeiter*innenbeteiligung, Selbstverantwortung und -organisation sowie auf agile Arbeitsweise bereits in der Projektgruppe selbst ausgelegt war. So wurde von Beginn an im Projekt eine Arbeitsweise gelebt, die als Ziel für die gesamte Hauptabteilung angestrebt wurde.
Die Projektgruppe war ausschließlich mit Mitarbeitenden und nicht mit Führungskräften besetzt. Die mittlere Führungsebene war als Sounding-Board und Impulsgeber in das Projekt eingebunden und, genau wie die Projektgruppe, zudem über Vertreter*innen in der Steuerungsgruppe präsent. Sowohl hier als auch in der Projektgruppe war überdies der Personalrat eingebunden.
Der Enthusiasmus, mit dem die Projektgruppe an die Neuentwicklung ihrer gesamten Hauptabteilung herangegangen ist, hat über viele Hürden und Besorgnisse hinweg das Projekt getragen. Auf Info-Märkten hat die Projektgruppe ihre Ergebnisse der gesamten Belegschaft vorgestellt und Feedback eingeholt, bevor die neue Organisation endgültig entschieden und in die Umsetzung gebracht wurde.
Mitarbeitende waren und sind es auch, die sich zu agilen Coaches weitergebildet haben und als Gruppe eigenverantwortlich Basistrainings für ihre 200 Kolleginnen und Kollegen zur Umsetzung der neuen Organisation und zum Start der neuen Teams durchgeführt haben.
Der oft auftretende „Hänger“ zwischen Konzeptions- und Umsetzungsphase konnte so ungewöhnlich kurz gehalten werden.
Umsetzungshürden ergaben sich insbesondere bei der Einführung neuer Rollen, die die Zustimmung verschiedener Gremien in der Organisation bedürfen. Auch der Start der Teams verlief – erwartungsgemäß – unterschiedlich erfolgreich im Sinne der Ziele, denn die Bereitschaft zu eigenverantwortlicher, gemeinsamer Steuerung im Team, ohne die unmittelbare direktive Beteiligung von Führungskräften, stellt einen einschneidenden Kulturwechsel dar, der begleitet werden muss und hier auch begleitet wird, nämlich vom Pool der agilen Coaches, also den eigenen Kollegen und Kolleg*innen.
So viel Mut ist beeindruckend
Der Mut aller Beteiligten, der des Hauptabteilungsleiters, der Projektgruppe und der Führungskräfte, ihre Kooperations- oder Improvisationsfähigkeit sind sicher wegweisend für ein solches Projekt; Flexibilität und Ideenreichtum der Umsetzungsgruppe und der agilen Coaches in der weiteren Umsetzung auch während der Corona-Zeit sind beeindruckend. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Projektbeteiligten und CONTRACT während des gesamten Projekts, das Arbeiten Hand in Hand und der Mut, sich auf neue Vorschläge einzulassen – dafür kann man sich als Beraterin und Berater nur bedanken.
