New Work: Agiler zusammenarbeiten in Banken

„Wir müssen agiler werden“, fordern deutsche Konzernlenker land­auf und landab. Viele belassen es nicht bei Forderungen oder Paro­len, sie setzen auch um. Doch wie sieht es bei den Banken und Spar­kassen in Deutschland aus? Das besonders für Deutschland so ty­pische System der Universalbanken steht vor großen Heraus­forde­rungen. Ist agile Zusammenarbeit auch für deutsche Banken und Sparkassen ein Schlüssel für die Zu­kunft?

Als ich Anfang der 80er-Jahre meine Ausbildung bei einer großen Regionalbank in Stuttgart be­gann, war die Finanzwelt in Europa und insbeson­dere in Deutschland noch in Ordnung. Wir genos­sen das Vertrauen unserer Kunden, Geldangele­genheiten wurden fast ausschließlich mit und in Banken erledigt, über Zinsen oder Gebühren wurde nicht verhandelt. Die Grundsatzentschei­dung Volksbank oder Sparkasse war in den meis­ten Familien schon Generationen vorher gefällt worden. Und warum sollte man was ändern? Schöne Zeiten – vergangene Zeiten.

Die größten Herausforderungen von Banken

Heute stellen sowohl die Dynamik als auch die Qualität der Veränderungen, denen sich Banken ausgesetzt sehen, eine besondere Herausforde­rung dar. Dabei hat man sich gerade erst von ei­ner – wenn auch weitgehend selbst verschuldeten – Krise erholt. Doch was genau sind die großen „Challenges“ mit denen sich Bankvorstände und -mitarbeiter auf der einen Seite, aber auch – und das wird gerne vergessen – Kunden auf der an­deren Seite auseinandersetzen müssen?

Zunächst sind es drei Themen, die nicht nur die Banken unmittelbar betreffen, sondern vielmehr auch konkrete gesellschaftliche Effekte bewirken:

  • Soziodemographischer Wandel
  • Digitalisierung
  • Niedrig- oder sogar Null-Zins-Politik

Außerdem sehen sich die Banken neben dem tra­ditionellen Wettbewerb heute mit Marktteilneh­mern konfrontiert, die es vor kurzem entweder noch gar nicht gab, sogenannte „Fintechs“, oder die man hier nicht vermuten würde, wie z.B. Google oder Apple, die vor allem – wen wundert’s – an Daten interessiert sind.

Agilität als Lösung

Diese tiefgreifenden Veränderungen haben für die Banken und Sparkassen fundamentale Aus­wirkungen auf Unternehmensstrategie, Filialstruk­tur und Mitarbeiterqualifikation. Ein Zauberwort, um sich den mit diesen Veränderungen verbunde­nen Herausforderungen zu begegnen, heißt: Agi­lität.

Die Einführung und konsequente Umsetzung agi­ler Arbeitsformen einschließlich eines entspre­chenden Umfelds ist jedoch, wie so oft, leichter gesagt als getan.

In vielen Unternehmen ist „Agilität“ bereits vom Schlagwort zum Schimpfwort mutiert. Und „wir sind agil“ bedeutet, „jeder macht was er will“. Stimmt natürlich nicht – und Agilität ist viel mehr als nur „eine neue Sau, die durch den Ort getrie­ben wird“. Vor allem aber ist sie nicht wirklich neu. Versuche mit flexibleren und eigenverantwortli­cheren Arbeitsformen hat es auch schon früher gegeben.

Wie kann der Kulturwandel hin zu Agilität funktionieren?

Häufig scheitern Veränderungen an (zu) hohen Erwartungen einerseits sowie fehlender Geduld und mangelnder Konsequenz andererseits. Und so endet eine angekündigte „Revolution“ häufig mit dem berühmten Berg, der kreißte und eine Maus gebar. Aus eigener Erfahrung weiß ich auch: Die größte Herausforderung stellt der mit der Verän­derung verbundene Kulturwandel dar.

Wie kann es funktionieren? In der bereits mehr­jährigen Begleitung internationaler Unternehmen mit häufig über Jahrzehnte manifestierten Struk­turen zeigt sich: Die erfolgreiche Einführung von agilen Arbeitsfor­men erfordert bereits in der Vor­berei­tung die Beachtung agiler Grundsätze. Nicht den einsamen Beschluss im „Elfen­beinturm“ von Vorstand und Aufsichtsrat sondern Transparenz und insbesondere Vertrauen in die Mitarbeiter. Bilden Sie ebenen- und bereichsübergreifende Teams, die sich mit folgenden Fragen befassen:

  • Was erwarten wir von der Einführung agiler Arbeitsformen?
  • Was bedeutet Agilität für unser Kreditinstitut?
  • Wo und für wen macht sie in unserer Bank Sinn?
  • Wie verändern sich dort Rollen und Aufgaben unserer Führungskräfte und Mitarbeiter?

So stellen Sie auch umgekehrt Vertrauen her. Und es wird vielleicht eine Herkulesaufgabe – aber keine Si­syphusarbeit.