Einführung von New Work in etablierte Unternehmen. Geht das überhaupt?

Eigentlich haben Start Ups ja sowas wie ein Patentrecht, einen Musterschutz auf Begriff und Inhalt von New Work. Eigentlich! Doch New Work kann auch in etablierten Unternehmen funktionieren, wenn das Konzept richtig durchdacht wird.

Generell gibt es für diese gefühlte Erfindung und Zuschreibung durchaus eine Berechtigung. Junge Unternehmen fangen an mit Schwung und Unverbrauchtheit einen riesigen Berg von Themen und Problemen abzuarbeiten.  Alles ist neu, zumindest für dieses Unternehmen und oft auch für das Team der Gründungsphase.

Begeisterung, Euphorie und Pioniergeist sind der Treibstoff für diese Phase. Arbeit und Leben verschwimmen – und nicht zuletzt kann und darf alles neu gedacht werden.

Daraus ergeben sich Arbeitsformen und Impressionen, die dem New-Work-Lebensgefühl zugeschrieben werden.

Ihr Hauptmerkmal: sie sind unvergleichbar.

Unvergleichbar und unterschiedlich in vielerlei Hinsicht:

  • Zwischen den Companies
  • Zwischen den Phasen der Unternehmensentwicklung
  • Zwischen den Branchen und Industrien
  • Zwischen den Regionen

Eigentlich ist New Work ein Gestaltungsspielraum und eben kein festes Konzept. Es ist zunächst ein Etikett. Dahinter liegt die Substanz und die gilt es für den eigenen Gebrauch zu definieren.

New Work sollte idealerweise in der DNA eines Unternehmens verwurzelt sein. Aber es geht auch noch später!

Im Klartext: sinnvollerweise startet man diesen Gestaltungsprozess hin zur New Work Kultur auch gleich mit dem Unternehmen selbst. New Work beginnt natürlich bei den Gründern/innen. Deren Mentalität und Arbeitsethik prägen die jeweilige Version von New Work.

Die erste Verständigung über New Work sollte daher zwischen den Gründern erzielt werden. Zum Beispiel mit einem Kick-Off-Workshop in dem die „Gos“ und „NoGos“ miteinander festgelegt werden. Und zwar sowohl für die Gruppe der Gründer/innen als auch für die Mannschaft, die das erste Team bilden soll.

Der Weg ist das Ziel

Noch so eine Plattitüde – aber leider zutreffend!

Nach einer sehr offenen Gründungsphase mit hohem Engagement und der Priorität darauf Dinge in Gang zu bringen, bilden sich Routinen und Räume des Akzeptierten heraus.

Letztere sind ganz übliche Prozesse. Sie spiegeln sowohl die individuellen Lernprozesse wie die des Systems wider. Das geht schleichend, fast unmerklich. Ob es die Anwesenheitszeiten sind, oder die privaten Aktivitäten vor, nach und während der Arbeit, die Balance zwischen Neu-Erfinden und Abarbeiten, das Zusammenspiel zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden – für diese und andere Themen bildet sich eine Kultur heraus. Kultur, das heißt Akzeptanz für Verhaltensweisen, bestimmte Verhaltensweisen.

Und für andere eben nicht.

Und damit beginnen die Schwierigkeiten. New Work ist halt ein schwammiger, weiter Begriff. Unter dem kann jede/r etwas anderes verstehen. Und manchmal will man/frau das auch. Aus Eigeninteresse und auch zum eigenen Schutz.

Geht es um eine Einführung von New Work Prinzipien, wird darunter häufig verstanden, was man/frau gerade jetzt am besten gebrauchen kann. Ausgesprochen menschlich und in gewisser Weise auch legitim, wenn die jeweilige New-Work-Kultur nicht klar ist, und vor allen Dingen nicht vereinbart ist. Was anfänglich eine gewollte Unklarheit war, gedacht als Einladung an alle alles mitzudenken, kehrt sich gegen die Initiatoren. Also höchste Zeit, die Klarheiten herzustellen.

Ein New Work-Konzept braucht Verständnis für unterschiedliche Lebenssituationen

Es kommt noch etwas hinzu. Wenn die Kreativität der Anfangsphase weniger wichtig wird, wenn sich erste erfolgversprechende Strukturen im Geschäftsmodell abzeichnen, dann sind andere Mentalitäten gefragt – z.B. die Get-Shit-Done-Mentalität gerne in der Kombination mit Pünktlichkeit und Verlässlichkeit.

Umgekehrt braucht das unternehmens-individuelle Konzept zur EInführung von New Work Verständnis für unterschiedliche Lebenssituationen und Orientierungen der Systemmitglieder. Sonst überlebt diese Kultur nicht.

Das Startkonzept hat also Halbwertszeiten. Und in der Startphase – also den ersten 1-2 Jahren sind diese Halbwertszeiten recht kurz. Erfahrungsgemäß ist ein 6-Monatsrhythmus für Review und Update des eigenen New-Work-Konzeptes passend.

Die wichtigsten Fragen zur Einführung eines New Work Konzepts

Eigentlich geht es immer um das Gleiche nämlich die Beantwortung der folgenden Fragen:

  • Was braucht unser Geschäft in der aktuellen Phase?
  • Was brauchen unsere Leistungsträger in ihrer aktueller Lebenssituation?
  • Wie sieht die Schnittmenge aus?
  • Welche Spielregeln können wir dafür miteinander vereinbaren?

Ein schlüssiges Konzept, um New Work einzführen,  verbindet den geschäftlichen Bedarf an Leistungen mit den Lebenswelten derjenigen, die diese Leistungen erbringen.

Gespür für Geschäft und Menschen ist eben so wichtig wie Ambition und Pragmatismus. Das alles kann ein/e Gründer/in mitbringen, das kann im Team repräsentiert sein – und das kann mit externer Unterstützung in einem Workshop immer wieder erzeugt werden.

Auf der Zeitachse ist eine eher monolithische Starter-Kultur in eine vielschichtige Performer-Kultur weiter zu entwickeln. Eine kulturkonforme Rollendifferenzierung wird wichtiger und es gilt Menschen nach ihren Möglichkeiten zu integrieren. Möglichkeiten etwa in den Dimensionen zeitlicher Verfügbarkeit, fachlicher Kompetenz und persönlicher Drive.

Die Improvisation wird durch vereinbarte Spielregeln kanalisiert.

Sind das alles Anleitungen auf dem Wege zum Normal-Unternehmen?

Ja und Nein!

Ja, es sind viele Themen zu regeln, die auch konventionelle Unternehmen regeln müssen, bevor eine New Work Einführung erfolgreich sein kann. Von Arbeitszeiten über Führungsverständnis bis Leistungsziele.

Nein, denn mit einer New Work Kultur lassen sich unterschiedliche Talente und Lebenssituationen zu einem Leistungsverbund fügen.

Was vom Tage bleibt

Unternehmen und ihre Kultur repräsentieren immer auch den Geist einer Epoche. Sie machen es anders und sie beeinflussen auch ihr näheres und weiteres Umfeld. Damit prägen sie auch Epochen, die man im Nachhinein immer besser erkennen und beschreiben kann als wenn man mitten drin ist.

Die Unternehmen, die sich heute aufmachen, neue inhaltliche, organisatorische und menschliche Leistungssysteme zu entwickeln, werden auch das prägen, was wir heute noch Zukunft nennen. Und darüber Aussagen zu machen, das ist um mit Karl Valentin zu sprechen immer schwierig.

Der war übrigens auch ein Innovator – vor circa hundert Jahren auf anderen Bühnen dieser Welt.