Resilienz und Stress: Was Unternehmen und Führungskräfte tun können

Vor fünf Jahren habe ich den Professor für Gesundheitspsychologie Prof.Dr. Tim Hagemann zu den Themen Burn-out und Resilienz interviewt. Heute erscheinen mir seine Aussagen aktueller denn je. Zum einen in meiner Tätigkeit als Führungskräftentwicklerin, wo ich mitbekomme, dass Führungspersonen zunehmend vor der Herausforderung stehen, Sress und Resilienz zu managen. Zum anderen, weil das Thema immer mehr in den Fokus der allgemeinen Aufmerksamkeit rückt.

Stress und mangelnde Resilienz sind was typisch Deutsches

In einem älteren Blogbeitrag habe ich schon mal über die Qual der Wahl geschrieben. Darüber, dass das Leben in einer Multioptionsgesellschaft, wo nichts unmöglich dafür aber auch nichts wirklich sicher ist, stressen kann. Toll ist, dass wir heute mehr Möglichkeiten denn je haben. Kehrseite dieser Multioptionalität: Scheitere ich beruflich oder privat, bin ich selbst schuld – ich hätte ja anders entscheiden können. Für alles, was man tut, die Verantwortung zu tragen, kann verunsichern und stressen. Und im worst case zum Burn-out führen. Das ist, denke ich, so weit nicht neu. Was ich im Interview über Stress und Resilienz mit Tim Hagemann allerdings interessant fand war seine These, dass Stress durch Unsicherheit ein ziemlich deutsches Phänomen sei:

„Wir haben Angst zu scheitern, den Job zu verlieren und nicht zu wissen, wie es weitergeht. In den USA ist die Mentalität eine andere. Da gab es nie diese Sicherheit, viele können von heute auf morgen gekündigt werden. Aber dort herrscht eine höhere Bereitschaft, sich auch unter der eigenen Qualifikation mit einem Job über Wasser zu halten oder eben auch wegzuziehen. Amerikaner haben über einen viel längeren Zeitraum gelernt, dass es schon weitergeht“ (Hagemann, 2014, stern.de)

Sicherheit und Resilienz hängen eng zusammen

Sicherheit spielt in Deutschland seit jeher eine große Rolle. Unsere Produkte made in Germany versprechen Sicherheit. Wir riestern, versichern uns gegen alle Eventualitäten und unsere Autos werden immer größer und sicherer. Die jüngsten Wahlen haben eindrücklich gezeigt: Mit dem Thema Sicherheit fängt man immer noch die meisten Wähler. Auch auf einem anderen Gebiet sind uns die Amerikaner meines Erachtens voraus (auch wenn Trump gerade eindrücklich dagegen arbeitet): Einwanderung gehörte seit jeher zur Geschichte der USA und entsprechend gelassen geht (ging) man damit um. Die Deutschen (bzw. Europäer) dagegen fürchten sie, einfach weil sie etwas „Neues“ ist, dass die hochgeschätzte Sicherheit bedrohen könnte.

Nein, mit Unsicherheit haben wir’s nicht so. Wir Menschen brauchen (gefühlte) Sicherheit wie die Luft zum Atmen. Maslow hat sie nicht umsonst im Fundament seiner Bedürfnispyramide angesiedelt.

Wie kann ich als Führungskraft nun aber meinen Mitarbeitern in einer volatilen, unbeständigen und komplexen Welt Sicherheit bieten, wenn sie nur einen befristeten Vertrag bekommen, die Börsenwerte des Unternehmens steil nach unten zeigen, oder die globale Konkurrenz mal wieder schneller war? Laut Hagemann, und das deckt sich auch mit meinen Erfahrungen als Führungskräftetrainerin und Organisationsentwicklerin, sind es im Wesentlichen vier Aktionsfelder, die Unternehmen und Manager auf dem Schirm haben sollten:

1. Orientierung und Transparenz bieten

Je besser Mitarbeiter wissen, warum sie etwas tun und was ihr Beitrag zum Gesamtziel des Unternehmens ist, desto sicherer fühlen sie sich. OKR (Objektive key Results) oder IVC (Individual Value Contributions) machen abstrakte oder große Unternehmensziele für jedes Individuum greif- und messbar. In Change-Projekten bekommen wir die Relevanz von transparenterer Kommunikation oft hautnah mit. Gelingt es der Führungsspitze, den Change transparent, stringent und sinnhaft zu kommunizieren, sind die Beteiligten mehr gewillt, ihn mitzugehen und haben weniger Sorge, die Veränderung könnte zu ihrem Nachteil geschehen.

2. Ein angst- und druckfreies Umfeld schaffen

Unternehmen mit einer gelebten Fehlerkultur, in der Scheitern erlaubt ist und Fehler als Mittel zum Lernen gehandelt werden, haben resilientere Mitarbeiter, die proaktiver, innovativer und stressfreier mit Problemen umgehen. Das Wort resilient kommt aus der Materialforschung. Resiliente Materialien lassen sich biegen ohne zu brechen. Übertragen auf den Menschen bedeutet dies, dass wir auch Fehler machen können oder stressfreie Zeiten durchstehen könne ohne Gefahr zu laufen, daran zu zerbrechen –  etwa weil die Kultur Fehler sanktioniert oder Stress ignoriert wird.

3. Wertschätzung und Feedback geben

Neben dem Grundbedürfnis nach Sicherheit, hat der Mensch auch ein Bedürfnis nach Anerkennung. Regelmäßiges Feedback motivierender Natur, aber auch entwicklungsorientierte Rückmeldungen, helfen Mitarbeitenden dabei, sich selbst zu verorten und Sicherheit über ihr Handeln zu erlangen.

4. Sinnhaftigkeit vermitteln

Je weniger die Arbeit Mittel zum Zweck ist (Geld verdienen und Rente sichern), desto mehr wollen Menschen sich selbst verwirklichen. Getreu dem Motto: Wenn mir meine Tätigkeit schon keine Sicherheit bietet, dann will ich wenigstens Erfüllung! Die erneute New Work Bewegung ist daher kein zeitlicher Zufall. Fritjof Bergmann befragte allerdings bereits in den 1970er Jahren Industriearbeiter, was sie wirklich erreichen wollen. Die häufigste Antwort war, einen innstiftenden und bedeutsamen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten. Vor einem ähnlichen Kontext hat Simon Sinek Jahre später den „Golden Circle“ entwickelt, in dessen Mittelpunkt das „why“ steht. Er besagt damit sinngemäß: Unternehmen, die wissen, warum sie eine bestimmte Sache machen, sind erfolgreicher als jene, die nur auf das was und wie sie etwas machen fokussieren. Menschen, die ihr „why“ kennen, arbeiten demzufolge auch motivierter und überstehen stressige oder wenig stimulierende Zeiten besser.

Golden Circle Simon Sinek

Es gibt Momente in meinem Job, da bin ich aufgrund einer stupiden Tätigkeit unmotiviert. Ein anderes Mal frage ich mich, warum ich mir die viele Reiserei antue. Dann hilft mir mein warum ich das alles mache, um mich wieder zu motivieren: Weil ich Menschen dabei helfen möchte, ihren Mitarbeitern Orientierung zu bieten, ein angstfreies Umfeld zu schaffen, Wertschätzung und Feedback zu geben und Sinnhaftigkeit zu vermitteln.

Und, weil ich genau das von meinem Unternehmen bekomme.