Ende der 70er, Anfang der 80er fingen in der Wissenschaft und teilweise in der Praxis die Diskussionen an, die zu den Ansätzen führten, die wir heute unter Organisationsentwicklung und Personalentwicklung subsummieren.
Seinen institutionellen Ausdruck fand das im Forschungsprogramm „Humanisierung des Arbeitslebens“. Mit dem Aufbruch in der Zeit der sozial-liberalen Regierung unter Willy Brandt und Helmut Schmidt veränderte sich der Blick auf das Erwerbsleben. Es ging nicht mehr um Beschäftigung und Bezahlung, das war Sache der Tarifpartner, es ging um Lebensqualität als Teil des Erwerbslebens.
Ein großer Teil dieses Förderprogramms beschäftigte sich mit Ergonomie, also Studien zu physischen Arbeitsbelastungen und Entwicklungen von Tools zur Entlastung. In der sozial-psychologischen Forschung ging es aber bereits um das Erleben der Arbeitswelt, um Themen der Arbeitsgestaltung unter Beteiligung der Betroffenen. Während anfänglich der Industriearbeiter als ein interessantes Forschungsobjekt entdeckt wurde, dem z.B. durch Gruppenarbeit ein besseres Leben geboten werden konnte, entwickelte sich zunehmend der Ansatz, direkt mit den Menschen zu arbeiten. Die Perspektive wandelte sich vom von-oben-betrachteten Objekt, für das man etwas tat, zum Subjekt, mit dem man intersubjektiv an der nächsten Entwicklungsstufe der Arbeitswelt arbeitete.
Darin steckte bereits das bis heute gültige Prinzip der Augenhöhe. Es akzentuierte die emanzipatorische Seite der Vorgehensweise. Es stellte die Aneignung der Gestaltungsmacht in den Vordergrund. Aus angewandter Sozialforschung wurde Aktionsforschung. Die Wissenschaftler begaben sich in den inneren Kreis und stellten ihre spezielle Kompetenz zur Verfügung. Sie wurden zu einem Teil des Teams, was z. B. an der neuen Struktur der Gruppenarbeit in der Motorenproduktion arbeitete. Ein Team, das in der Hauptsache aus den dort Arbeitenden gebildet wurde, deren Know-How aus dem Arbeitsalltag war dem der Wissenschaftler gleich gestellt.
Soweit zur Theorie. Es waren Experimente, die gestartet wurden. Sie fanden Beachtung. In der Zeit eher autoritärer Managementphilosophien hätten sie sehr aufgeklärte, nach-vorne denkende Manager gebraucht, um sich durchzusetzen.
Dennoch, Workshops als Form der Gestaltung und Verhandlung sowie die Moderation als prozess-orientierte Gesprächsführung war wichtig geworden. Es galt Menschen auf diese Art zu arbeiten vorzubereiten und auf die Zukunft der Arbeit. Lebenslanges Lernen war entdeckt und die Schlüsselkompetenzen. Kommunizieren, offen zuhören, analysieren, Meinungen bilden, Entscheidungen herbeizuführen, selbstbewusst am Prozess teilzunehmen und resilient, wie wir heute sagen würden, mit anderen Meinungen und Umständen umzugehen, das wurde wichtig. Das wurde vermittelt, zunächst noch in einigen darauf spezialisierten Institutionen, später auch in den Seminar-Katalogen der Personalabteilungen.
Zusammenfassend kann man sagen, in den 80ern konstituierten sich Organisationsentwicklung und Personalentwicklung sowohl als Bestandteil von Management-Theorie und zunehmend auch als Managementpraxis. Unternehmerisch gesprochen: es entstand ein neues Geschäftsfeld
Ab Mitte der 80er entdeckten wir die Humanistische Psychologie. Themenzentrierte Interaktion TZI, Transaktionale Analyse TA, Gruppendynamik, Neurolinguistische Programmierung NLP – diese Ansätze eröffneten Perspektiven auf das menschliche Handeln in und mit Organisationen. Die Management- und Organisationswissenschaften arbeiteten mit impliziten Menschenmodellen. Die waren jedoch oft simpel und hatten funktionalen Charakter im Sinne von „Handlung A führt zu Reaktion B“. Eigentlich wurde der Mensch als eine Art Black Box im System behandelt.
Mit den Modellen der Humanistischen Psychologie entdeckten wir komplexere und stimmigere Erklärungsmuster für menschliches Verhalten. Mehr noch, was uns faszinierte, war das Ziel dieser Ansätze. Menschen sollten in die Lage versetzt werden, sich selbst zu verstehen. Es ging nicht um ein Therapeuten-Klienten-Verhältnis mit einem impliziten und expliziten Oben und Unten.
Wir hatten das fehlende Puzzlestück in der Hand. Wir wussten, wie sich Strukturen gestalten ließen, wir konnten wirtschaftliche Kalküle anstellen, wir hatten eine ethische Grundeinstellung, aber wir verstanden die Menschen noch nicht. Und nicht weniger wichtig: wir verstanden unsere eigene Rolle nicht oder zumindest nicht ausreichend.
Es gab etwas zu lernen und es war notwendig sich mit der eigenen Person, mit der eigenen Persönlichkeit auseinander zu setzen – systematisch und dauerhaft.
Das taten wir dann auch.
JK zu den Anfängen
